张瑞敏说京瓷阿米巴模式

虽然把组织划分起到了化小部门核算的机制，

同时进行依据变化的市场信息进行内部买卖制度，

提升了组织的效率，去掉中间的管理层，

让市场信息直接传递到企业领导者，

但是领导者并没有做到与客户零距离接触，

市场信息的反馈来自于一线阿米巴巴长的判断和汇总，

所以并没有打通与客户接触的最后一步。

这也就是很多日本企业，如索尼、松下等

曾经辉煌的企业今天任然面临着巨额亏损，

因为觉得最有产品话语权的客户却没有参与进来，

任然是被迫调研，被迫接受产品，

只有让客户参与到产品的研发，

企业领导者能时时看到客户的最原始的诉求和心生，

才能准确做出判断，

才能生产数客户喜欢的产品。

这就是海尔人单合一模式与阿米巴模式的最大区别，

也是最重要的区别。

1.如何调动全员的积极性？

主持人：你们二位有一个共同的做法，

就是最大限度发挥员工积极性，

稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系，

张瑞敏先生提出自主经营体，

这会否代表世界企业管理的发展趋势？

稻盛和夫：在企业经营过程中，

我本人全心致力于经营，但这还不够，

还需要所有的员工对经营表示出兴趣，

让他们自己参与到经营当中。

我让年轻的员工们参与到经营，

划分一些小的组织让他们有独立经营权，

以提升他们的经营能力，提升经营意识。

我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容，

让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。

这项措施也有助于企业整体的收益，

也提高了所有员工的经营意识，

这是非常好的工具。

张瑞敏：改革开放之前，

中国的激励是平均主义，

那时候很难产生什么激励作用。

现在有很多企业实行对高层领导的股权激励，

这些人积极性肯定很高，但带来了问题，

因为并不是全员的激励，普通员工很难有积极性。

所以，激励并不能针对个别人，

必须采用全员激励机制，

否则少数人有积极性企业也做不好。

我们就是在这种思想指导下推动自主经营体，达到“人单合一”。

2.如何激励自主经营体？

主持人：那您具体准备怎么做？

张瑞敏：如果你问一个员工他的客户是谁，

不管他是生产线工人，还是管理人员，

如果他回答不出来，

那他在这个企业里就没有什么作用。

自主经营体，就是先划定市场，我们有三句话，

叫做：“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成。”

“留足企业利润”就是你的经营体必须有市场和客户，

并产生利润，有两个利润线要达到，

第一就是行业的平均利润线，

第二是行业的标杆利润线。

标杆利润线指的是世界标杆，

比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。

我们设立了一个“温度计”，零度是保本，

再往上是保利线、分成线等等，这是事先定好的。

还要注重市场费用，

稻盛先生说要费用最小化，最小化怎么体现？

在我们这里的体现就是费用是你自己的。

比如：和客户谈判、要出差需要费用，

可以啊，但在整个合同里要扣去。

如果花三万费用，允许你花，但如果你挣不出这个钱来，

在你的损益表上就是负债、亏损。

这样他自己肯定会很节约，

而且与成效结合起来。

效果不是花10万就好，花1万就不好。

你可以多花费用，但会带来亏损。

第一个季度亏损了就给你统计下来，

如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。

底限是两个季度，最后超利部分可以分成。

这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了，

效益就非常好，从报表可以看出来。

举个例子，比如过去卖产品，到市场上卖，

说现在竞争对手降价了，我们不降价就卖不出去，

领导来批吧。现在不用领导批了，

市场来定，你要降价可以，

但在你损益表上就是亏损。

亏损是谁造成的？

如果很多市场卖得很好，

就你卖得不好，那就不是研发问题，

是销售问题。

这种倒逼机制，

使他们共同开发市场，

销售人员、

开发人员共同了解市场用户需求。

现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，

而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。

要有这样的观念：

你不是研发产品的，你是研发市场的。

我认为：股权激励只是针对少数人，

而不是全员激励机制。

而企业目标不是靠一个人完成的，

要分解到每个员工身上，

激励也同样要到达每个员工。

如果不能建立起一个全员激励机制，

不管MBO还是其他什么方法，

最后都不会有效果。

主持人：在自主经营体中，

财务制度上又是怎么做的？

张瑞敏：现在我们正在探索当中。

管理就是化繁为简，

对个人要尽可能简单。

我们的要求是今日事今日毕，

今天的事一定要比昨天做得好。

过去做不到，现在信息化时代提供了条件，

比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，

告诉你今天亏了还是赚了，

如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。

这要最终普及到几万人，

确实是个大工程。对于管理层，我们有三个考核，

叫数、路、人，数就是战略目标，

比如今年完成几亿，要明确正确的方向。

在这个前提下，要找到实现战略目标的战略路径。

最后是团队，哪个团队来实现它。

如果战略方向错了那就不是数的问题，肯定是负数的问题了。

3.如何持续创新？

主持人：创新是企业的关键问题。

稻盛和夫先生的企业50年没有亏损，

您是如何培养员工创新能力的？

稻盛和夫：我们员工每天都会坚持的是：

今天要胜过昨天，明天胜过今天。

这是非常简单纯朴的思想，

无论你在什么岗位，

无论是多么简单的作业，

他们都会贯彻这种精神。

当然，这种精神在研发人员、

高管人员当中得到了非常好的贯彻。

虽然每天的努力只看到一点成果，

但如果能日积月累的话，这种创新就会迎来非常巨大的硕果。

京瓷也涉足非常多的领域，

我们的根本就是员工具备这种改善的思想，

我们也因此打造出了非常强大的创新力，

打造出了技术绝对先进的京瓷。

所有员工都具备了“今天胜过昨天，

明天胜过今天”这种精神，而且已经养成了习惯，一定

能构建出非常强大的企业。

主持人：海尔在思想上有很多创新，

但有时候往往领先就会被人误解。

这种情况下，海尔是怎样对待这些问题的？

张瑞敏：社会上有很多质疑，

说零库存你肯定死定了，

不仅有来自社会上的质疑，

内部员工甚至有些高层领导观念都没有转变。

特别是转型时期，这非常严重。

有一句话很重要：平常心即道，

凡事以平常心对待，

非要争论自己对不对没有意义，

由市场来定，如果效果好那就证明你对了。

我认为：所谓转型就是转变人，

而做人的工作可能是最困难的。

如果连领导人都不能突破自己，那么企业就死定了。

4.经营必须靠哲学吗？

主持人：稻盛和夫先生如何调动中高层干部的积极性？

稻盛和夫：正像刚才张瑞敏先生也谈到的，

并不是我们的管理层在开展经营，

所有员工都参与到了经营过程中，

如果取得了业绩，就给他们奖励。

不仅要这么做，

还必须强调管理层具备什么样的思维方式，

我在今天演讲当中也是反复强调了思维方式的重要性。

公司经营是必须要让公司当中所有的员工都具备相同的哲学思想，

这非常重要，我在这方面也非常重视，

所以才取得了今天的发展。

主持人：中国在很长时间都注重学习美国经营模式，

但在当今的国际经济危机的形势下，

人们开始对美国的经济模式提出了质疑。

稻盛先生如何看？

稻盛和夫：美国的企业管理方法其中有一点就是企业家的思想或者哲学在淡化。

至今为止我也思考了美国的基本管理方式，

他们的基本就是以损益来进行判断。

但我认为，虽然企业最终目的是为了获取利润，

但还是应该以善恶为判断标准。

这方面的淡化是美国经营模式的弊病。

但我不是完全否定美国的管理模式。

主持人：稻盛先生信佛，

您经营企业这么顺利、这么成功，跟信佛有关系吗？

这是不是一个企业家超脱的必由之路呢？

稻盛和夫：我在年轻的时候就是佛教的信徒，

我也在人生中遵循释迦牟尼的教诲，

他教诲我们正确的为人之道，

我认为企业经营当中这也是非常重要的。

我在经营当中逐渐锤炼出的经营哲学当中也包含很多佛教思想，

最重要的是人必须要正确的为人，

不能做坏事。

无论有多么赚钱的业务，

但作为一个人，不能被眼前的利润所迷惑、诱惑。

我认为这是至关重要的。

我提出了敬天爱人的思想，

敬天就是行天道，不辱没天道，

爱人就是热爱自己的员工，热爱自己的用户、

合作伙伴。在行正道的时候，

拥有一颗博爱之心，

我把它作为了京瓷的经营理念！

5.复苏期的决胜忠告

主持人：在当今形势下，

张瑞敏先生和稻盛先生最想跟企业家们说一些什么？

特别是在复苏期，国际竞争日益激烈，

企业还面临着各种各样的内部问题。

张瑞敏：一句话，就是作为企业，

永远与用户零距离，为用户创造价值。

稻盛和夫：在这样一个严酷的时代，

我要说的也是释迦牟尼教诲我们的：

忍耐！无论遇到什么困难都要忍耐；

另外要付出，付出不逊于任何人的努力。

企业付出多少努力才能得到多少成果。

全球经济不景气，

就要付出不逊于任何人的努力。