根据诸子百家智慧学院资料收集： 到2017年中国企业世界500强为115家，但是中国世界500强企业的平均寿命仅为25年。那么人均收入为世界企业500强同类指标的48.6%，就是说中国500强企业的人均产值，人均利润，净资产回报率，单位产值能耗，内部才升迁虑，业务收入内生式增长率实力来看，中国大部分企业。不到国际标杆企业的1/2这些虚胖，为企业日后的发展埋下了隐患。 很多企业发展到一定规模，产生了大企业病，组织僵化，组织管理层级逐渐增加、决策层执行层跨度加大，造成企业执行效率下降企业的信息传递，这种命令式金字塔一旦控制不了企业就丧失了生命力，企业的层级越多，导致企业信息的失真程度越高，造成组织和员工积极性不高影响竞争力，企业有形的制度很难形成有效的团队协作力量。一方面组织机制运营成本不断增高，反应速度缓慢，丧失了不少市场机会另一方面，员工干多干好一个样工作没有创新，这就导致企业竞争力下降而逐步被淘汰。 具体表现为： 第一组织运营效率低：员工缺乏经营意识、和对企业认同感、认为经营是老板管理者的事。 第二组织运营成本高：部门缺乏核算体系，全员没有利润意识，不知道自己该为利润负责。 第三组织变革能力弱：正金字塔管理模式培养的都是奴才而不是真正具备经营能力的人才。 第四组织协调能力差：部门之间是是交付关系不是交易关系所以没有效率意识。 如何决绝这一管理的病症？对此“海尔”和“华为”都进行了去中心化管理，减少正金字塔的科层制带给企业的资源浪费和效率低下。 海尔的自主经营体
1总部高层领导负责战略层面的事宜，总部办公人员形成平台公司，支持各自主经营体的运作，有时直接进驻相关经营体，形成项目团队。 2其他全部划分成各个自主经营体，比如：型号经营体、线体经营体、市场经营体，主要脱胎于之前的研发设计部门，生产制造部门，市场营销部门。他们从平台公司获得资源和各种专业服务。 3各经营体自主经营，独立核算，经营体之间实行内部买卖，引入内部市场化，互相之间签订包销合同。 4采用倒三角组织结构，基层尤其是接触客户的人员为企业经营的原点，而不是公司董事长的嘴巴！当客户提出需求，离客户最近的一些员工发布需求信息，倒逼企业全系统的运作与配合，完成服务或产品的交付，让客户满意。这有点类似于现在的新零售，通过智能软件，大数据分析，指导生产跟销售，也类似于过去的计划经济。而这一切能够实现靠的就是app的实现。传统企业就用车间看板，微信群等通讯工具便可以实行自己企业的全员经营。 华为的班长呼唤炮火
华为成立初期的组织结构比较简单，一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构——任正非直接领导公司综合办公室，下属中研、市场、制造、财务及行政管理五大系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。简明迅捷的直线式组织结构，使华为在创业初期迅速完成了原始积累，任正非下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。但随着迈上高速发展的道路，单纯的直线管理日益暴露出其缺点：所有的管理职能都集中由一个人来承担，当该“全能”管理者离职时，往往难以找到替代者。 1998年是华为历史上的分水岭。这一年，华为开始系统引入世界级管理经验，陆续与IBM、德勤、盖洛普、甲骨文等公司合作，开展组织、业务流程、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的管理变革。通过IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)等诸多变革项目，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系，从根本上对华为成立初期的高度中央集权的组织架构进行变革。用华为轮值CEO徐直军的话说：“这其实是一次组织革 命。有权的人变得没有权了，权大的人变得权小了，不受约束的权力变得有约束了。 以IPD、ISC所引领的“基础性变革”，帮助华为逐渐形成自己的现代管理制度——废除以往主要集中在少数几个高层手中的管理模式，重新按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门，设立若干BG(Business Group，业务集团)。同时按地区划分全资或由总公司控股的、子公司，对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 由此，华为的组织架构开始转向矩阵结构(二维组织结构)——既拥有按战略性事业划分的业务集团，又拥有按地区的战略划分的地区公司。当出现有战略意义的关键业务和新事业生长点时，组织构架上会相应地建立一系列明确的负责部门，迅速出击抓住机遇。在这个过程中，相互关联的要素(流程)没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化，当阶段性任务完成后，组织架构就重新恢复到二维常态。 一线铁三角，让听的见炮声的人来呼唤炮火 二维组织结构“调动起每一个华为人的工作热情”，大大提高了管理效率，也创造更多新的增长点。但是随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场;为了控制运营风险而设置的诸多流程控制点，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致华为最前线的作战部队，不得不将大量的时间耗费在与后方平台的频繁沟通协调上，只有不到三分之一的时间用于找目标、找机会以及将机会转化为结果。 面对越来越大的市场，战线不断被拉长，华为的管理者们认识到，如果不能迅速解决这个棘手的难题，让一线拥有更多的决策权，那么战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间将越来越少。知易行难，简单地对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程的常规方案，并不能从根本上解决问题。此时，一份来自华为北非地区的汇报带给华为管理者一丝启发——华为北非分部的员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。这为华为组织变革的分权提供了一条思路——以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力去控制有效流程点的设置 2009年初，华为总裁任正非在该公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，要让华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 铁三角的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使一线作战组织架构，从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理则要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。 在铁三角作战单元下，华为将通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就把连在这根绳子上的部门及人员一并剪去。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。 组织扁平化，是互联网时代的刚需，文化传承化，是百年企业的根本 让企业组织自主经营，员工自我管理，一直是诸子百家咨询集团“JMC经营模式”要帮助企业实现的管理目标。春秋末期道家学派创始人老子在《道德经》中提出了一种无为而治的统治思想—“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”，无为，不是无所为，而是由伦理道德规律而为之”。西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理都必须以时间，对象为前提，依据顺应时代的机制和文化”。企业文化使命愿景价值观，这些不是我们中国企业家自己在说，西方管理学之父：德鲁克，全球第一CEO杰克韦尔奇，日本经营之圣稻盛和夫，在他们的著作第一章里讲的就是：“企业使命愿景价值观”世界500强持续40年的民营企业都是有好的文化和价值观，比如谷歌使命：给人带来最真实的信息，价值观：Don't be evil 别作恶，迪士尼使命：给世界带来快乐，美国通用使命：让世界亮起来…… 西方和东方的管理界大师到最后一直认为最高境界的管理就是“中西结合，疗效最好” 诸子百家咨询集团，王泽龙老师通过研究“中国圣贤哲学、德鲁克的管理思想、稻盛和夫的阿米巴模式、张瑞敏的人单合一模式、任正非的合伙人模式”总结出企业经营的最好药方那就是：西式诊断+中式治疗。 中西结合疗效最好
西式诊断与中式诊断的区别：西式诊断有完整的诊断体系，数据说话公平公正，中式诊断望闻问切主管判断，数据滞后人情难断。中式诊断老中医望闻问切开除药方，只要自己看得懂，自我经营判断。具体表现为：企业之所以产生盈亏的主要因素病因诊断不及时不准确，传统的企业采用的是中式诊断：望闻问切，衡量一个员工或者组织，都是先等月底看看你的收支核算表，再听听你的工作总结，再问问你的改进方案，最后主管评估看是否要把你切掉(是否留用)。这是没有问题的，传统企业都是这样管理的，但是企业如果发展到100人以上，企业家还能望闻问切继续这样管理吗？不可能因为你忙不过来，聘用职业经理人又不放心，怎么办采用西式诊断科学仪器检测给出化验单，任何医科大学毕业生都能看明白。最为代表的就是稻盛和夫先生的阿米巴部门核算制度，精确到把每个部门每天的收支核算都统计出来，这样就可以建立与市场信息及时应对的反应机制，生产部门可以随时调整成本和售价，企业家也能及时的发现组织经营情况，及时作出调整和更换人员，避免给企业造成更大的损失。 西式治疗和中式治疗的区别：西式治疗往往是头痛医头，脚痛医脚，简单高效但不持久，中式治疗往往头疼医气，脚痛医脉，系统缓慢却治标固本。具体表现为：简单的库存问题，西式管理开出的药方就是降价，促销，压货给经销商，每天都是成本，先处理出去再说，也是帮老板减轻压力。但是中式管理开出的药方是，找到病原，产品是质量不好研究质量提升办法，产品是附加值不够和研发部门提升附加值，产品是售后不好和经销商一起提高服务体系，提高竞争力。再比如员工迟到问题，西式管理开出的药方是：上打卡机迟到罚款10元，过一段时间迟到率又上升了，估计是犯罪成本太低，迟到一次增加到50元，过一段时间发现有人代打卡，换成指纹打卡，过一段时间发现指纹打卡也有人代打，换成人脸识别，一直是上有政策下有对策，为什么？员工价值观有问题！再来看看中式管理：比如日本京瓷，一旦有员工迟到，他们公司不罚款，下班以后你的本部门领导，上级领导，一起留下来和你谈心，他们觉得员工迟到不是愿不愿意早起的问题，而是愿不愿意积极来上班的问题，他迟到肯定是工作或生活出了问题才不积极的、或者对领导不满意、或者同部门沟通不好、或者跨部门不配合等等，都可能造成员工积极性不高的问题？所以京瓷透过迟到问题来对员工进行意识改革和心灵提升的思想启蒙，我们称之为是思想教育，同时挖掘企业经营过程中的文化氛围和管理的缺失，及时修正。只有这样通过心与心的交流才能解决根本问题，才能改变员工的思想意识，提升他们的价值观，才能降低公司的成本不去采购更先进的打卡考勤设备。 企业管理最大的成本是管理人的成本，降低企业管理人的成本最好最有效的方法就是中式管理（哲学教育）： 西式管理，外科手术，快速简单，但不治本 中式管理，调理平衡，由内到外，标本兼治
（王泽龙老师） 所以说企业最好的管理方式是：西式诊断+中式治疗。而不是西式治疗+中式诊断，中国民营企业更需要这样的这样的经营模式，来提高企业运营的效率，诸子百家总结出的“JMC经营模式”主要分为四个部分： 第一重塑企业文化，使命愿景价值观， 第二建立企业合伙人机制，给人才一个发展的平台， 第三建立阿米巴核算机制，给员工公开公平公正的竞争环境，激发员工的潜力， 第四建立人单合一的客户倒逼体系，让客户成为用户快速的发现客户价值创造价值。 最终实现组织自主经营，员工自我管理的全员参与经营的管理模式，达到“无为而治”经营状态。 诸子百家智慧学院帮助企业，重塑经营理念、重组部门机构、重建评估体系、整合产品生态圈，实现幸福员工和幸福企业的双向经营目的，确保企业基业常青，为中国梦保驾护航。
有了JMC经营模式评估体系 员工心中多了一把衡量自己的尺子 领导心中多了一把照耀自己的镜子 |
