大型国有企业管理创新背景 一、 业务战略转型的要求
创新是我国实行经济社会发展的必然选择，管理创新是大型国有企业实现转型升级、赢得市场竞争的必然选择，是大型国有企业向战略性新兴产业迈进的必然选择。要着力发展战略性新兴产业，大型国有企业就必须创造属于自己的知识产权，拥有更多地核心技术、更好的管理方法、更优秀的制度体系，才能在国际竞争中立于不败之地。这就是要求大型国有企业因地制宜的制定和实施其管理创新战略，并为此配套完善综合的创新体制和机制作为保障支撑。 大型国有企业的经营者已经意识到管理创新对于企业未来发展的重要性，在顶层设计和企业中长期规划中明确其重要地位，并制定了相应措施以付诸企业发展实施。此外，不但企业已经高度重视创新战略在实现企业发展方式转型中的重要作用和意义，有关管理部门和监管机构也明确的向大型国有企业提出了推进创新战略，大力发展战略性新兴产业的要求和政策指导。 二、 核心竞争力提升的要求 随着大型国有企业纷纷进入战略性新兴产业，管理创新能力将成为其核心竞争力的重要标准。为应对严酷的市场竞争环境，企业必须系统实施各项管理创新活动。例如，在市场推广上，企业必须能够将产品到达用户并给用户认可，并必须有效的说服用户接受自己的产品;在经营效益上，企业必须有效地推进创新过程，并获得一定的财务回报。大型国有企业增强管理创新能力，就是要优化各生产要素的组合，提高资源配置效率，这不仅是我国企业发展路径的重大战略选择，也是我国经济发展战略和政策的重大突破。 目前，大型国有企业正在积极深入的贯彻落实科学发展观，改变过去粗放式的发展方式，提升企业发展的内涵，打造企业独特的核心竞争力，向管理要效益、向研发要效益、向品牌要效益，在企业创新能力建设上取得了一定的成效，有效地提升了自身的市场竞争力，为未来的发展打下了一定的基础。 三、 自主创新能力提升的要求 作为产业发展的排头兵，大型国有企业肩负着优化产业结构的创新使命。目前，我国部分行业出现了产能过剩的现象，但同时多数产业的高端环节，包括高端产品、高端服务所涉及的核心技术，大都被外国大公司所掌控，特别是被一些跨国公司所掌控。大型国有企业要发挥整体优势，开展产业链、上下游企业间的合作创新，是实施联合攻关，促进科技资源交流与共享，积极推进科研院所与大企业集团有效结合，努力在核心和关键技术领域取得突破，改变以往受制于人的状况。国资管理部门也要在政策上鼓励优势企业牵头组建一批产业技术战略创新联盟，提供企业创新效率和水平。 作为全球经济的开拓者，大型国有企业肩负着提供国际经营水平的创新使命。与世界上的跨国公司、知名企业相比，大型国有企业还存在一定差距，没有自主知识产权的高新技术产业，只能是为跨国公司做**的加工组装线产业，在国际产业分工中只能获得微笑的利益，“大而不强”的尴尬局面就难以改变。要改变这种状况，提供国际化经营水平，大型国有企业必须以管理创新和技术创新为支撑，率先增强技术创新能力，提高企业全球资源配置的能力，努力做国际化经营的高端，做价值链的组织者。 四、 提升企业运行效率与效益的必然选择 当前国家加大对战略性新兴产业的扶持力度，鼓励企业转变发展方式，全面提升自注创新能力，这对于大型国有企业加快传统产业的改造，提升企业运行效率和效益是一个良好的契机。加快推进以管理创新为路径的企业发展方式转变，有利于打破高消耗、低效率的资源瓶颈，实现高质量的经济增长。利用管理创新，企业将更合理的调配和使用各项生产要素，是衙门充分满足技术创新不同阶段及不同方面的要求，以提升经营活动的效率和效益。管理创新还有利于密切企业与市场的关系，优化生产力要素配置结构，有利于减少企业的原材料消耗，降低成本，增强市场竞争优势。以管理创新促技术创新，可以极大地提高产品的附加价值，保障企业获取更高的经济效益。 对企业来说，要通过管理创新提升经济效益，关键就是要在经济发展中开发好、利用好、维护好企业的创新资源，保证研发投入，运用多种创新合作渠道，为企业发展提供强有力的智力支持，从而有效地实现转型与发展的统一。 大型国有企业管理创新面临的问题 一、 经营管理的体制与机制有待进一步创新 我国大型国营企业多数隶属于各级国资委、财政部(局)等主管部门，政府管理与政策引导的现象明显，缺乏一定的市场化的监督与考核机制。大型国有企业的绩效评价体系、经营政策导向、管理人员激励制度，企业人员培养体制等都存在许多机制性问题。此外，目前对大型国有企业主要负责人的考核指标体系中，对战略性新兴产业考核指标和比例偏低，考核过于偏重短期指标和业绩指标，这不利于战略性新兴产业的发展。 据对120多家大型国有企业大统计分析发现，相对比例的产业在选择战略性新兴产业的方向和投资范围时，容易受到各级主管单位考核指标的较大影响。部分企业出现产业选择跟随同行业竞争对手，，跟随地方政府、国家和省市高新开发区、产业园区规划的普遍现象，一定比例的企业没有进行科学论证，没有很好地结合自身资源和能力来进行战略性新兴产业的技术筛选和业务选择。 考核导向和政策跟风导致大型国有企业违背市场规律盲目上马项目，很容易造成产能过剩、市场供给过度和恶性竞争得到现象，给市场和行业未来的长期健康发展带来屏障。尤其是战略性新兴产业，本身就是需要在前期进行高投入的高风险行业，盲目发展带来的危害和损失将更为巨大。 二、 企业文化建设相对滞后 多少国有企业在战略性新兴产业发展和创新方面，所处的经营环境、企业文化不足以支撑创新工作的氛围，创新的意识和危机感不强，行动上过于迟缓。管理创新的迟滞会导致国有企业在相关技术研发、市场拓展、商业模式创新等方面缺乏足够的开拓新和突破性，从而制约了其向其他战略性新兴产业领域的转型。 从影响管理活动的各类因素来看，创新的文化氛围、企业管理团队的创新意识是其中一个重要的甚至想决定性的因素。管理创新要有一个容忍的环境，需要尊重知识、尊重人才、尊重创造。此外，管理创新还需要科学精神、科学态度和科学方法。而这些都是目前多数国有企业在战略性新兴产业发展过程中所较为欠缺的。 三、 人才培养机制有待完善 企业员工的综合素质决定着企业人力资源的价值，因此，企业管理创新将具有专业知识的复合型人才的培养作为企业管理中最重要的资源。只有掌握了专业知识的员工在企业的发展过程中才能发挥出巨大的能力，企业管理创新的立足点就是要充分激发企业员工身上潜在的能够促使员工与企业管理流程、职工与企业各个内设部门、职工与相互协作单位职工与社会管理诸多方面紧密结合期开，是企业的管理与各个层面的协作成为运转协调的一个整体，从而最大限度的发挥这个整体为企业的吸金能力，从容应对知识经济对企业经营管理的挑战，为企业谋求更大领域的发展空间，取得更加显著的经济效益。从目前国有企业的管理时实践看，在人员管理创新方面做得工作还不够扎实，存在一些问题和差距，如员工引进和管理、具有战略性新兴产业核心技术人员的培养、员工激励等，缺乏规范、完善的制度体系。 四、 核心技术研发能力总体较弱 当前，国有企业在某些科技领域已经取得了较为突出的成果，然而在这些科技成就的背后，却是许多基础科学、基础技术、核心技术的缺失，研究进度较慢，研究者心态短期化，研究成果的创新性、原创性不足。这些都使得多数大型国有企业的基础研究水平和核心技术掌控还落后于和美国、日本、欧洲等强国。 调查发现，多数国有企业在进行战略性新兴产业选择和技术研发时，偏重于应用技术研发，或者引进技术的二次开发，而基础研究和核心技术的研发往往被忽略，难以形成核心技术优势，未来可持续发展的后劲和支撑不足，影响我国企业在国际市场上的整体竞争力。 大型国有企业管理创新模式与内容 一、 管理创新模式  图19-1 “内涵式”变革创新模式和“外延式”整合创新模式 资料来源：赛的顾问2012-03 (一)“内涵式”变革创新 转变经济发展模式，追求企业生产经营的可持续发展，是大型国有企业发展战略性新兴产业的重要目的之一。从大型国有企业选择发展战略性新兴产业的方向上来看，高耗能、高污染的企业往往选择发展节能环保产业，传统能源生产企业往往选择发展新能源产业等。“内涵式”变革创新即适用于增强企业抗风险能力和可持续增长能力，以精细化管理为主要手段，以提升品牌价值为主要标志的创新模式。 实施“内涵式”变革创新，首先要认清企业发展中存在的核心问题，对于企业长期处于发展缓慢、停滞甚至倒退的企业，企业领导应当通过内部调研、外部访谈以及聘请外部智囊等多种手段对企业的现状进行诊断，明确提升企业发展速度的关键因素，制定出详细的实施策略。其次，要以管理机制创新带动企业全面创新，不仅要在企业内部建立起良好的创新文化氛围，建立与企业发展战略相适应的管理创新、技术创新、人才创新等创新战略，还要以业务流程的变革固化创意战略的实施，将企业的创新活动持续有效地开展下去。最后，要确保企业的核心竞争能力不断提升，不断加强企业核心能力的开发与维护，对核心竞争能力开展有效创新是保证企业持续获得生存和发展的重要因素。 (二)“外延式”整合创新 在发展战略性新兴产业的过程中，大型国有企业或多或少都在面临着多元化发展的战略选择。“外延式”整合创新要求大型国有企业的管理者发展战略性新兴产业时注重挖掘新的市场机会，以业务创新实现规模扩张，并辅以有力的营销支持。赛迪顾问认为，应用“外延式”整合创新模式是大型国有企业成功实现多元化扩张式发展的必要保证。 实施“外延式”整合创新，首先要注意把握投资方法和节奏，战略性新兴产业具有风险高、回报大的特点，企业在市场推广中，应更加注重与其他厂商加强合作，共同为市场提供功能丰富且有效的解决方案，以合资、联盟等方式分散投资风险，投资活动中，也要尽量避免盲目推进，必须做好每个环节的财务规划、技术规划和市场规划。其次，对处于现阶段尚不明确的市场萌芽阶段，要求创新战略的实施者具备睿智过人的头脑和永不言败的气魄，在对这些开拓者的任命和使用上，应给予相对较为灵活的授权方式和范围，不给予或只给予较低的绩效考核任务，让创新的力量在短期内得到充分快速的释放。最后，对新业务领域的拓展多数会导致老业务的损失和加速损失，为了减少创新的内部阻力，保证创新的动力和可持续性，企业应当建立起合理的内部利益分配机制: 二、 管理创新内容 (一) 体制与机制创新 体制与机制创新时间哦要通过机制激励、队伍培养和能力建设，以专业化和职业化为突破口，形成以科技创新为先导。以机制创新为保障，以人才队伍为依托的全方位创新体系，最终把企业建设成为一个具有竟争力的创新型企业。国有企业要根据战略性新兴产业发展的特点和要求合理设计管理组织，适当转变传统的职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导间的原则来构架新的内部组织结构。在进军战略性新兴产业的竞争中，国有企业要轻装上阵，精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引人如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。 (二) 经营模式创新 大型国有企业的经营模式创新通过重新设定企业在产业链的位置，达到充分利用有效资优化经营效益的目的。经营模式的选择和确立决定着大型国有企业未来的业务定位、资源分布、重点项目和合作模式等，关系到大型国有企业从传统产业向新兴产业转型能否关系到大型国有企业未来的发展大局。企业可以通过研究国内外对标企业，分析经典案例，结合大型国有企业的自身资源与能力，积极探索企业经营新模式 (三) 制度与文化创新 制度与文化创新应突出业务特点，结合新兴产业的发展需要，以市场需求和客户为导向，研究现有企业业务的操作过程和关键活动，进行业务流程诊断和优化，结合公司发展战略，进行业务流程优化和创新。并且、只有将创新融合到企业文化之中，才能使企业拥有持续创新能力，成为企业基业长青的生命力。构建创新型文化就是将企业的创新提升到文化理念的层面，使创新真正成为每个成员价值追求的最高目标和自觉行动，形成新的企业文化、企业精神和强烈的创新文化氛围。 (四) 管理技术与手段创新 随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者间的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术和手段，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。 大型国有企业管理创新实践 一、企业文化创新实践 在大型国有企业的管理创新中，企业文化的创新实践同时具有明显的内部功能和外部功能。企业文化的内部功能，可以通过凝聚员工士气实现“上下同欲”，降低企业科学管理制度内化的阻力，提升企业发展战略性新兴产业的效率和效果。企业文化的外部功能，可以通过产品形象及员工行为展现出来的风气，建立起企业与用户为主的利益相关者的良好社关系，树立企业形象，并获得用户对企业品牌产品的认可，实现企业发展战略性新兴产所追求的效益。 中国电信“以人为本”的管理思想就是通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客户与员工的满意度、使中国电信成为令人满意的长寿绩优企业。中国电信以人为本的管理创新，妍在企业中建立健全干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的管理制度。通过学习和培训，不断提高员工素质，创造公开、公正、透明、鼓励大家干事业、干成事业、干好事业的良好氛围，为员工成长提供发展空间和机制保障。努力打造一支管理有序、激励有效的职业化员工队伍，使其广大员工与企业在服务社会**同成长。 中国舰天科工推行质量文化建设时强调要坚持以人为本，营造质量为重的氛围，提高员工的质量意识，规范员工质量行为，提升员工职业素养，同时全员要参与每年的“航天质量日”活动和国家开展的“质量月”活动，在企业开展 “质量信得过班组建设和达标”活动以及办法航天质量奖。 二、风险控制创新实践 随着国有企业进军战略性新兴产业步伐的加快，对国有企业风险控制的要求也随之提高了。控制环境的多元化与复杂化为国有企业战略性新兴产业的内部控制体系设计提出了更高的要求。国有企业在战略性新兴产业发展过程中，由于对业务未来发展的方向和重点把握还不太清楚，因此，风险控制工作仍处于起步阶段，具体表现上也主要以事后管理为主、事前和事中管理为辅。随着企业对产业发展方向的进一步深人和熟悉，企业将利用相对有限的资源，着力发现并有效控制风险较高的领域，提升风险控制制度的建设和执行能力。 中国神华在快速、超常规发展过程中，结合行业特点和自身实际，按照外部监管要求和内部管理需要，在科学识别和评估企业各类风险的基础上，建立了一套完整的内控管理体系有效防范了各类风险，保障了公司的生产经营安全，取得了明显成效。中国神华内控管理的创新性、实践性、效益性，对于广大企业完善内控与风险管理体系，提升管理水平，具有重要借鉴价值和现实意义。 2010年6月，中电投集团发布了《风险管理及内部控制标准》、《风险事件案例选编》及《员工纪律及利益冲突守则》。《标准》具有全面适用性、内在逻辑性、广泛认同性、可操作性、强制约束性和突出强化控制环境六大特点。 三、商业模式创新实践 商业模式创新体现为企业价值创造提供基本逻辑的转变，即把新的商业模式应用于战略性新兴产业的业务活动中，达到为客户和自身创造价值的目的。国有企业新引人的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式成功的商业模式创新将快速推动国有企业摘得发展战略性新兴产业的预期成果。 中国电动汽车产业的发展，目前尚处于导人期。为了加快产业发展速度，中国普天在这一领域进行了有益的商业模式创新实践，取得了较好的成效。新商业模式可以被总结为:“裸车销售、电池租赁、充换兼容、智能管理、刷卡消费。”该模式在深圳等地得到推广，促进了新能源汽车产业的初期发展。 上海电气租赁有限公司于2005年成立，是上海电气金融服务平台中从事融资租赁业务的专业公司，通过不断优化与集团厂商“战略合作模式”，提升租赁服务效率、建立风险共管和联动报价机制，有效提升了集团厂商在国内市场的竞争力。例如，上海电气与中国风电集团签署了安徽天长高邮湖风电场24套W2000 N一105一80风电机组设备的采购合同和融资租赁合同，由上海电气租赁公司以融资租赁方式向中国风电提供资金用于上海电气生产的风机以及附属设备， 这是国内风力发电机制造企业的首单厂商租赁业务，开拓了产融结合全新商业模式。 四、服务创新实践 服务创新可以为用户提供以前没有实现的新颖服务，这些服务以前由于管理水平等限制因素不能提供，现在因突破了限制而能提供。简单地说，服务创新是指发明、创造或开发、应用新的服务方法、服务途径、服务对象、服务市场的活动，这些活动能够使潜在用户感受到不同于从前的崭新内容。 中国工商银行为更好地支持科技型小企业的发展，针对其以科技和智力为主要生产要素的“轻资产”特点，以金融服务创新促进科技创新，大力发展以应收账款为载体的**融资、保理业务等贸易融资业务，积极拓展专利质押贷款等新型贷款产品，努力缓解科技型小企业抵押物不足的融资难题。其中，工行北京分行还在北京中关村国家自主创新示范区设立了专门服务区内高新企业的中关村支行小企业金融业务中心，全面加大支持力度。 利用基于位置的服务(Location Based Service,LBS)的各种创新型位置应用己成为移动互联网发展的热门领域，并在国内外呈快速成长态势。以中国移动为代表的电信运营商，在位置服务产品方面不仅推出了手机导航、12585语音出行服务、亲情通以及车务通等自主研发的产品，同时在飞信、人人网、搜狐、天涯社区等互联网业务上合作推出了基于位置的特色应用。 节选自：《中国战略性新兴产业发展及管理实践》 |
