互联网时代颠覆了工业时代 管理大师德鲁克提出“互联网消除距离”，把泰勒、马克思·韦伯和法约尔三位古典管理理论者的先驱理论都给颠覆掉了。泰勒体现的就是流水线，流水线的效率带来的是大规模制造，但是现在是要求大规模定制。而马克思·韦伯的科层制也会被颠覆，因为互联网的零距离带来的是去中心化。每个人都是中心，以自我为中心，可成为创客、小微。法约尔的职能管理理论也会被颠覆。去中心化之后就是去中介化，中层干部没有存在必要了。前些年海尔去掉了一万多名中层管理干部，让他们要么创业要么离开。当时我们很担心，外界质疑非常大，但情况并没有想象中那么坏，现在海尔没有中层管理部门，没有中层管理人员，每个人都是中心。 人单合一模式刷新了第三次工业时代
2016年6月7日，由海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。总额约为55.8亿美元的交易作价已由海尔向GE（通用电气）及相关主体支付完毕。这标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。
对于海尔巨资收购GE家电业务，诸子百家有以下几点看法： 1、收购海外资产是企业拓宽国际化道路最方便快捷的手段，然而成长为一家真正的跨国企业需要中国企业在软硬实力上都做好充分准备。从硬实力而言，中国企业需要有行业相应的业务实力，充足的资本支持。随着中国企业的发展壮大，这一点往往并不难实现。近期的一系列收购，如安邦、海航，都有着雄厚的资本。 2、在收购GE家电的交易中，海尔是全球白电领导者，多年来被欧睿国际评为全球白电第一品牌。在软实力的培养方面，海尔一直在深耕和积累。“以用户为核心”的企业经营理念使海尔不断突破自我。“人单合一双创双赢”战略又让海尔紧跟互联网时代潮流，构建与用户之间良好的交互关系。 3、海尔收购GE家电业务是海尔软硬实力的真实体现，让海尔从一家青岛本土企业成为跨国白电领导者是中国制造业迈向全球化的一个缩影 哈佛商学院教授在评价海尔“人单合一双赢模式”时说：“如果海尔的人单合一模式能在通用电气白色家电事业部成功落地”，那么“人单合一双赢模式”将是未来21世纪全世界企业最需要的经营模式。 移动互联网之后下一个最重大的经济活动是物联网 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2017年9月20日召开的首届人单合一模式国际论坛上这样强调。物联网是麻省理工于1999年提出来的概念，经过十多年发展，2016年被定义为物联网元年。物联网的引爆似乎指日可待，但又迟迟没有真正到来，原因究竟是什么?如何才能破局?云计算、大数据、人工智能等都曾被猜测为下一个风口。但在首届人单合一模式国际论坛上，中外学者却另辟蹊径，不约而同地把物联网时代引爆的关键活动聚焦到管理模式的颠覆性创新以及组织结构的大胆预测上。加里哈默、丹娜-佐哈尔等国际一流学术大咖力挺海尔首创的人单合一模式成为企业迎接物联网时代挑战的不二法门。 在国际上，麻省理工于1999年首次提出物联网，经过多年发展，2016年被定义为物联网元年，但物联网的商业化并没有真正引爆，有专家提出，这个引爆的时间点可能是2019年。但我们期待的引爆给不能仅仅是一个容量巨大的新市场，如果仅仅如此，那将只是资本的狂欢。 第一次工业革命以来的200多年间，类似的繁荣人类已经完整体验。翻云覆雨的资本市场和等级森严的大企业帝国是那个时代的恐龙。财富500强（其实是500大）的榜单上，上榜企业的平均寿命越来越短。以分工理论为基因的经济学和管理理论越来越深奥难懂，配合着资源为主导的产业逻辑死死地禁锢着人们的创造力和想像力。从把人视为机器的泰罗制（福特生产方式）到把企业变成家的丰田制（终身雇佣），人，从经济人到了社会人，从机器的附庸进化到组织的附庸，但“人”到什么时候才能真正成为“自主人”，海尔正在进行的人单合一模式探索选择了最难的一个课题，也是最具有可能一旦突破就真正解放人的课题。
01 物联网本质是人联网 张瑞敏一贯的思想原点是传承并发展从康德到马克思的“人是目的，不是工具”。两层含义，一层是人是生产的目的不是工具，另一层是，人是自己的目的，不是别人实现目的工具。人的价值和尊严是一条主线，贯穿了张瑞敏的哲学思考和企业实践。 依此逻辑，物是工具，不是目的。因此，物物相联仍然是工具，而不是目的，人才是。 物联网必须依托人联网才能实现价值，才可以持续。物物相联靠的是传感器，而人人相联靠的是机制。 在企业中，人人相联可以分解为，内部的员工和员工相联，外部的用户和用户相联。内部和外部之间是员工和用户相联。 内部的员工和员工相联殊非易事，因为传统管理模式下，纵向是层级，越级是不被允许的除非不想干了。横向是部门和部门，岗位和岗位之间的墙，想联也联不上。 外部的用户和用户之间相联没有条件。因为一个人要知道另一个人也用的是同样的产品，这个成本就很高，而且既使知道了也没什么用。 内部和外部的员工和用户之间相联也仅限于一次性的交易。如果产品是通过中间商售出的连一次相联的机会都没有。 张瑞敏提出的人单合一模式。人即员工，单即用户，员工和用户的直连只是其表层含义，在海尔，为了实现每个员工都直接面向用户创造价值，员工必须变成创业者，用户必须变成参与者。否则不可能合一。更进一步，在海尔的变革中，员工就是用户，用户也是员工。换言之，“员工”变成创业者，本身就成了海尔创业平台资源的用户，“用户”变成参与者，本身就成了生产者。 这样的颠覆性的关系转换要拜互联网所赐。 互联网首先在信息上进行了一场平权运动，过去企业中领导之所以是决策者和管理的主体，员工之所以是被动执行者和管理的客体，全因信息不对称，信息是最稀缺的资源。互联网让稀缺变成了冗余。这个壁垒的坍塌，直接带来的一个结果是原先在市场前线和生产一线的最底层的员工一下子成了最了解用户和市场的人。 其次，互联网的网状节点结构解决了交易成本的难题，任一个人网上可以找到资源（另一个节点），并且无需中介，可快速缔结契约，缔约成本接近于零并且透明，使任何个人就可以成为一个“企业”。成为一个企业家。 这个权力是时代赋予的，它对任何组织和个人都雨露均沾的。这就意味着传统时代基于科斯定理而存在的“企业”已不合时宜。但同时我们也应想到，传统难以打破，皆因观念和思维定势，还有，更难的是既得利益者不会轻易把到手的利益拱手相让。 这是人单合一模式的难题，也是人单合一模式的范式意义。以成功领导IBM划时代变革著称的企业家郭士纳在和张瑞敏谈到这个话题时，看着张在餐巾纸上画的倒金字塔，坦言他也不敢进行这么大的颠覆。 张瑞敏在海尔的实践也不是一蹴而就的。从自主管理班组先免检开始，别人不给你检验，让你直接接受市场的检验；要倒金字塔，让一线的员工成为自主经营体，让你自主决策，自主管理；再到完全拥有“三权“的小微。海尔现在没有层级，只有三类人——创客、小微主和平台主，三类人同一目标，从不同维度支持创造用户价值的同一目标。
02 物联网范式的价值宗旨和价值矩阵 互联网以零距离、去中心化、去中介化的特点实现了用户主权的释放，最直接的比喻是过去企业是甲方，用户是乙方，互联网则是让用户成了甲方，企业成了乙方。 互联网范式是从1到N，1是顾客，N是指电商平台上的海量商品、顾客可以在海量商品中自选。为什么说顾客是1，这个1是指虽然顾客有个性化需求，但企业并不知道哪个个性化需求是哪个顾客的，还不是个性化的1，只是模糊的一团。 而物联网范式是从n到1，“n”是小写的，指的是社群交互的个性化的解决方案。用户的个性化需求通过社群交互已经变成了若干个批量的有需求的定单。作为“1”的用户不再去选择。企业可以把就是你所需的产品或服务直接交到你手上。实现用户情景感知的即时体验。 所以，如果说互联网还只是让用户成为了甲方，那么在物联网场景体验中，用户就是真正的上帝，是整个价值创造和传递过程的主宰。 这也正是人单合一模式追求的，“单”指的是用户体验的价值。一切驱动都来自用户体验，而且用户可以参与到价值创造和传递的全流程。 张瑞敏在9月20日《创造物联网时代的商业模式——人单合一》的演讲中，首次提出“物联网商业模式的价值宗旨和价值矩阵。 管理书籍对商业模式的解释多种多样。张瑞敏的界定可能是最简法也最能直达本质的。他认为，商业模式不变的宗旨就是两条，一是价值主张，即创造用户价值，二是价值网络，即传递价值到位。从此，商业模式有了最洗练的定义，即“创造价值、传递价值”。 关于价值主张，即创造用户价值的诠释，张瑞敏扣住三个要素，转换三种价值观念来讲述。 三要素即企业、员工、薪酬。 转换三种观念，即对企业而言，将科斯在“企业性质”一书中定义的企业，转换为网络化的一个节点。张瑞敏引用量子管理学创始人佐哈尔的观点，以“最子纠缠”的理论来诠释，物联网时代的用户价值体现的是“互联的整体、并联的价值”。 对员工而言，将传统企业中的“经济人”——“社会人”定位升华为“自主人”，即拥有决策权、用人权、分配权的创客。张瑞敏在此处引用德鲁克的观点，“让每个人成为自己的CEO，强调每个人可体现自身价值，拥有尊严。此前，在和秦朔的交谈中，张瑞敏曾表达类似的观点“人皆可高贵”。 对薪酬而言，将传统的岗位薪酬（死工资）和委托代理激励机制（金手铐）转换为“用户付薪”驱动的创客所有制。 在薪酬激励方面，出生于英国的哈佛大学经济系主任奥利弗·哈特以“不完全契约理论”的贡献获得去年的诺贝尔奖。哈特创造了一个经典，也贡献了一个难题，张瑞敏称之为哈特难题。这个难题见于他的著作《企业、合约与财务结构》，指出了剩余收入和剩余控制权不能一一对应的难题。张瑞敏在海尔人单合一模式基础上发展的创客所有制在理论上可以让这个不完全契约变成完全契约。如果创客所有制得到更广泛的验证，张瑞敏的理论将为企业理论提供宝贵的分析框架。 基于张瑞敏对价值主张的诠释和海尔人单合一模式的实践，概括地讲，张瑞敏对物联网时代商业模式的价值主张凝练为一句话——用户价值源于网络价值。 关于价值网络，即用户价值传递，张瑞敏在论述时扣住物联网平台的前提，从网络制造平台、社群交互平台和社会化创业平台三个维度论述海尔是如何从单向价值链升级为价值矩阵的。 从制造出发，海尔从传统制造升级到互联工厂，这是一个网络化的制造平台叫COSMOplat，区别于德国的工业4.0和美国的先进制造，COSMOplat被称为世界工业互联网的第三极。其领先性和差异化模式在于它第一次实现了用户体验的全流程参与，不是制造产品而是创造用户。对海尔COSMOplat引领性的最好说明来自一个反面的例子。大众辉腾关闭了位于德累斯顿的“透明工厂”，这个工厂是全球工业4.0的示范线，皆因辉腾有定制的形式却没有用户体验的价值矩阵。 从零售出发，海尔把电商模式颠覆为社群交互平台，内部叫大顺逛平台，大顺逛平台以社群经济为目标，实现三店合一，即线下店，线上店和微店，三店合一是手段，海尔独具的优势是具备情景感知和诚信的触点网络，在城市是遍布社区的社区驿站，在农村则是毛细血管般的水站。传统品牌是二元关系，企业和顾客海尔的社群交互则实现了物联网品牌的三元关系，多出的一元，是用户和用户的交互。 从内部创业出发，海尔把企业内部的投资孵化平台开放为社会化创业平台。中国区的海创汇平台和美国海尔的FirstBuild平台都是以创客经济为目标，建立寻求新商机和第二曲线为主的创业网络。中国区的海创汇平台已汇聚4316家创业创新孵化资源。1333家风险投资机构，118家孵化器空间，120亿创投基金和15家创业创新孵化基地，成为出创业家的热带雨林和全产业资源的加速器。FirstBuild是海尔收购的通用电器家电的基于社区和众包理念的“梦工厂”，旨在发展成为“硬件的硅谷”FirstBuild发展迅猛，被海尔收购一年后已开始盈利。
03 物联网平台的试金石是“用户乘数”。 物联网发展的绝对隐患是“见物不见人”。张瑞敏在12年探索的基础上创造性地提出了“用户乘数”的工具，在很长的时间里，外界一直认为人单合一是海尔特有文化背景和制度土壤的产物，很难复制。其中关键的一条就是绩效评价。这需要特定的工具和方法。因为传统的财务报表是事后的，封闭的，以合规为目的。而海尔的物联网平台把用户和员工的这种资产加入进来，也就是把表外资产融进了企业报表，难度可想而知。 用户乘数是张瑞敏的首创，它有三部分构成： 变的乘数、比率乘数、价值乘数。 变的乘数指的是从顾客交易到用户交互到终身交互。顾客交易用顾客比率来计算。用户交互用交互用户比率来计算。终身交互用终身用户比率来计算。 变的乘数也叫变数，体现了海尔转型的进阶，顾客是基础，发展成交互用户。再发展到社群生态的终身用户。三种比率相乘就得出比率乘数，当终身用户比率无限接近于1的时候，海尔的生态价值就极大地释放出来。 价值乘数的公式为：
A：产品价值 A’：引领产品的价值 B：用户交互价值 C：生态价值 生态价值大于产品价值是目标。它代表了海尔平台的网络效应发挥到最大，使平台上的生态价值远远超过产品价值，体现的是平台带来的价值改变，从传统交易模式的边际成本递增到网络化的边际成本递减。因此，这个生态价值乘数可以小于1，且无穷趋于零。比如，海尔有个以大学生洗衣为服务内容的平台，现在已发展成超越校园的“社区洗”平台，这个平台因为集聚了大量的利益攸关方，产生了超出洗衣本身的收益，如游戏发行、兼职等生态收入。今年，其生态收入已经超过了洗衣的收入。 海尔发展物联网范式商业模式的立足点是人的价值，始终扣住人单合一这一原则，对海尔模式的评价不能简单以传统企业的绩效评价方法。这也是长期以来社会各界，尤其是管理界对人单合一模式的理解误区。 虽然是完全迥异的两种模式，但仍有规律可寻。评价一个企业，至少可以从过去，现在和未来三个视角来引进。 从过去来看，海尔创业三十三年来，经历不同的社会发展阶段和竞争环境，海尔在每一次时代转折的时候都抓住机遇适时战略转型，在几乎每个阶段都有属于海尔的精神。即使是在进行最大程度颠覆性变革的这十二年中，海尔的利润一直保持持续增长，这不得不说是一个奇迹。 从现在来看，海尔进行的人单合一模式变革从根本上适应了这个动荡的不确定性的年代，在机会最多的时候，海尔选择了最有远见的平台化蝶变，这无疑是痛苦的，但能耐得住寂寞，禁得起诱惑，正是对一个企业成熟度的最好验证。 如果选择看未来，今天的一切都只是条件，可怕的是并非所有的现在都能带来更好的明天。对未来，我们相信，信心最重要。 人单合一模式奠定的将不止是海尔人的自信，而是所有中国人的自信。 诸子百家智慧学院坚持提炼：阿米巴模式+人单合一模式+合伙人机制，博采众长从中总结出最适合中国企业的经营模式既“JMC经营模式”。
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