很多人其实都很难分清楚京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式，甚至会觉得海尔单合一双赢模式本质就是京瓷阿米巴经营模式。
京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式表面上看有些形似，实则神不似。 前者本质上是一种全员 " 参与经营 " 的精益运营体制，而后者是一种全员 " 自主经营 " 的企业治理模式。 一
海尔人单合一 1.0 到 2.0 的演进（兼论阿米巴经营模式） 历经 15 年锤炼的人单合一模式，不仅是张瑞敏贡献的一座思想宝库，而且是一座极具借鉴价值的方法论宝库，它之于中国企业尤其是准备践行此类模式的企业，研究透了人单合一相当于在荆棘丛生的实践道路上至少成功了一半。
1 如何看待海尔模式 如果你手里有一把锤子 , 所有东西看上去都像钉子。这句古老的箴言，同样适用于如何看待、评价正在发生在海尔的颠覆性变革。如果您手里拿着旧时代经典理论的 " 锤子 "，海尔模式就是有悖传统的 " 钉子 "。 时代从不尊重传统，只尊重创新。 混沌、动荡、迷茫的大变革时代，无论终局如何，海尔变革至少为这个时代提供了一个值得参照的样板。 作为外部观察者，我们不能把不理解的当成错的，更不能把不了解的当成错的，熟知并非真知。 只有站在时代、产业、海尔三个不同维度的情景之中，才能更好地理解海尔变革本身及其背后的逻辑。 如要学习、借鉴海尔模式，不能仅凭思想和逻辑的理解，还要研究海尔历经十五年探索形成的机制、方法和工具，不至细微处，海尔永远是 " 看不懂 " 的迷局，更谈不上取舍、借鉴。 我们无意贬低当下热炒的 " 阿米巴经营 "，若从时代性、实践性、方法论角度理性考察，阿米巴经营模式更像一件刻到半截的雕塑，人单合一模式则像接近完工的作品。 前者由国内企业继续雕下去，会成为什么未必可知，但从后者看前者却是已知，因为在这条路上海尔走得更远、走得更深。 观点对不对，决定于您手中的 " 锤子 "，权作一家之言。 2 海尔模式的演进历程 海尔人单合一模式探索经历了自主管理班组（90 年代中期）、市场链 SBU 模式（2001-2006 年）、人单合一模式 1.0（2007-2012 年）、人单合一模式 2.0（2013 年 - 至今）四个大的阶段，二十年的迭代演进，主旨未变，内涵紧随时代而变。 本文截取人单合一 1.0 和 2.0 阶段的探索，从多维度观察模式的变迁，篇幅所限，有所取舍。 3 人单合一模式的本质 人单合一模式不但重新定义了企业，而且重新定义了组织与人（利益攸关方）的关系，本质上是一种顺应互联网时代的组织治理模式。 人单合一模式 2.0 下的海尔，企业趋同于价值交易和资源配置的市场，组织趋同于凯恩斯主义的政府，人单合一模式则是促进市场繁荣、维护市场秩序的治理框架。
阿米巴经营模式则是在层级企业内部引入虚拟市场机制驱动精细运营的经营体制，两者在内涵上存在质的不同。 4 人单合一 1.0 与 2.0 的差异 模式诉求 模式 1.0 的核心诉求：建立快速满足碎片化市场、个性化需求的组织能力，提高经营效率与准度。 模式 2.0 的核心诉求：搭建各利益攸关方共生、共创、共赢生态系统（平台），组织、嫁接、催化全球资源以驱动创新。 验证模式 1.0 的落脚点在经营成果，验证模式 2.0 的落脚点在创新成果。这并不意味着 2.0 下经营成果不重要，而是经营成果主要依靠创新驱动。为推动网络化战略的实施，未来几年，海尔必然牺牲一定的经营成果代价来换取彻底转型和长期能力优势，这是以我为主的战略安排。 企业定义 模式 1.0：打破科斯企业与市场二元制划分方法，在企业内部建立有限开放的竞争性市场，在实现企业整体治理成本最优的同时（借助信息技术和交易机制安排，以极低内部交易成本增加为代价，大幅度压缩庞大的科层组织管理成本），发挥市场机制的强激励、灵活应变的功效。 模式 2.0：通过转化（事业转型）、吸收（外部加盟）、内生（内部创业）形式生成不同紧密度的各类小微企业（转型小微、生态小微、创业小微），将海尔逐步进化成各类企业快速配置资源的市场（平台）。基于如此理解，未来作为法律意义上的海尔（企业）有效边界将越来越小，而作为组织意义上的海尔有效边界将越来越大。这就是 " 平台化的企业 " 与 " 企业的平台化 " 的内涵差别，BAT、小米属于前者，海尔属于后者。 人性设定 正确认识人性、设定人性是组织治理最基本的哲学命题，无论何种形式、何种程度的市场化，都会激发、放大在科层权威体制中被压抑或操控的人性，部分或全部交给市场的 " 无形之手 " 操控，人性未变，而操控人性的手段发生了让渡或转移。 人类社会至今，人的外在行为普遍意义上只受三样东西操控 - 权威的铁拳、市场的无形之手和宗教的超自然力量，而内在嵌入的却是 " 自私的基因 "，它是自然选择的结果，这一点上人和其它生物并无区别。 倡导利他和认识人性的自私是不相矛盾的两回事，道德卫道士不明白倒也无妨，但组织设计者和领导者搞不清楚，建造 " 乌托邦 " 总归幻灭。 崇尚道家理论的张瑞敏（人单合一模式的总设计师），遵循的道法自然的逻辑，自然就是认识到人性中工具理性的本质（追求自身利益最大化），人单合一 1.0 的道就是激励相容机制，2.0 的道就是市场法则。 1.0 阶段，海尔是有限开放条件下搞内部市场的企业，将 " 激励相容 " 作为整个模式设计贯穿的核心机制，企业认可员工追求自身利益最大化的诉求，但同时要实现组织利益最大化。也就是说，机制设计要实现 " 追求自利的动机下达成利他的行为 "、" 因为自私，所以合作 " 的效果目标。 2.0 阶段，海尔逐步走向没有围墙的市场，机制设计遵循更加简洁明了的市场法则：优胜劣汰，适者生存。张瑞敏在多个场合强调：相濡以沫，不如相忘于江湖。这一点想必海尔的（老）员工感触最深，（知识、能力、思维）跟不上时代，只能被时代抛弃。工业时代的海尔转型到互联网时代的海尔，人不脱胎换骨，组织就不可能脱胎换骨，残酷莫过于此。
治理关系 从组织治理对象的角度看，人单合一的视角已从员工，扩展到员工、用户、第三方合作伙伴、投资者在内的利益攸关方。 员工关系 1.0 阶段，海尔虽然提出 " 每个人都是自己的 CEO" 的概念，自主经营体的员工部分承担剩余责任，但员工和海尔之间存在法律效力的劳动契约关系，双方之间是雇佣关系，员工放弃一定的个人自由换取企业的工资保障。 2.0 阶段，通过转化、创业、临时契约等形式，未来海尔平台上存在三类人、三类关系，第一类是在海尔平台上创业的创业者，与海尔建立以股权关系为纽带的动态合伙关系；第二类是基于项目的外部合作者（海尔称之为 " 在线员工 "），与海尔建立以项目契约为纽带的合作关系；第三类是承担平台治理责任的员工，与法律意义上的海尔仍然存在雇佣关系，但数量极为有限。目前，海尔原核心事业的虚拟小微员工仍占海尔员工的主体（在册员工），这部分人的转换、转化是海尔转型最艰难的任务。 用户关系 1.0 阶段，受技术手段和认识程度限制，企业与用户的 " 零距离 " 实际上存在较大距离，双方终于交易和售后服务关系。 2.0 阶段，用户开始以生产消费者的身份参与全流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。" 产品前 " 融合的程度和 " 产品后 " 生态链接的程度，将成为海尔微观层面能否摆脱工业时代的能力缺口劣势的关键。 组织结构 著名企业史学家钱德勒认为，战略决定组织，组织跟从战略。现实世界，钱德勒的观点反过来也一样成立。 以稻盛的阿米巴组织为例，如果从资源利用的经济性看，阿米巴组织无疑是有效的，但从组织与市场的紧密度（速度与准度）看，阿米巴组织并不符 " 阿米巴 " 其实。张瑞敏评价阿米巴组织是 " 错误问题的正确答案 "，道理就在这里。 结构不完全决定组织效能（速度 + 准度），但对组织效能具有决定性影响。 毫无无疑，结构重构与进化，之于海尔人单合一模式可谓最关键一环。之前的海尔市场链 SBU 模式，效果上 " 先扬后抑 "，最后宛如鸡肋，根源就在于结构。 从解题思路上看，国内搞阿米巴模式的企业，几乎毫无例外，走得都是当年海尔市场链 SBU 逻辑。即使个别企业把阿米巴改头换面成 " 功能事业部 "，或在最容易实践的连锁门店层面，因模式红利（资源利用的经济性）而取得短暂性成功，拉长时间再看，最终必归于市场链 SBU 的结局，不过如一场梦幻泡影，与有无修炼稻盛哲学毫无关系。 如果说阿米巴模式与市场链 SBU 模式有区别，不过如同猴子与猩猩的差别，后者是张瑞敏融合哈默流程管理与稻盛和夫阿米巴经营思想，结合国情的改良应用。
而从市场链 SUB 到人单合一 1.0，可以说完成了从猩猩到人的基因突变，人单合一 1.0 到 2.0，只是逢山开路、遇水搭桥的迭代进化。 有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。促成海尔在结构上基因突变的，源自于基层员工一次自发的经营体组织实践，此次成功实践蝴蝶效应般彻底颠覆了从微观到宏观的整体结构。 1.0 阶段的前后台三级经营体架构和倒三角组织形态，正是这次经营体基因突变倒逼的结果，而不是张瑞敏和海尔高层顶层设计的。 2.0 阶段的网络化组织，不过是倒三角组织的中间层级完成特定的历史使命之后，抽掉、压扁的产物。 海尔组织演变到今天，张瑞敏本人五年前也始料未及的。而这不仅暗合了互联网的 " 涌现 " 特征，同时也催发了海尔网络化战略的转型。 工业时代的商业逻辑是 " 销售生产出来的产品 "，网络时代的商业逻辑是 " 生产已销售出去的产品 "，商业的主战场已开始从 " 产品后 " 到 " 产品前 "、从 " 细分市场 " 到 " 个性定制 " 的战略性迁移。制造环节完成 " 大规模生产 " 转到 " 大规模定制 "，是用钱可以办到的工程技术，而捕捉千人千面（N=1）的用户、把握或共创需求的 " 产品前 " 动作，却是用钱也解决不了的组织技术。传统大型企业转型乏力而又焦躁不安的根源，就在于厚重笨拙的科层组织的不适应，美的集团方洪波焦灼地用 " 重拳砸在棉花上 " 来隐喻这种 " 拔剑四顾心茫然 " 的无力感。 从人单合一多年实践的经营成果和创新成果看，海尔组织重构不仅对战略意图的实现具有决定意义，而且对新战略的形成具有先导意义。 众多专家、学者在宏观层面空谈 " 倒三角 "、" 网络化 " 组织形态，对传统企业实践几乎没有任何价值，问题不在于组织形态本身，而在于如何将大型科层组织转变成这种灵活应变的组织。
诸子百家教育咨询认为以下几项原则，对面临相同战略处境的大中型企业成功推动类似的组织变革至关重要。 第一：企业变革要紧扣战略命题 海尔市场链 SBU 模式以及国内大量搞阿米巴经营的企业为什么失败？ 根源在于组织变革与企业需要解决的战略命题没有多大关系，反而围绕如何进行内部市场化构建组织，追求所谓的 " 全员参与经营 "、" 传递市场压力 "、" 培养经营人才 "、" 人人都是市场，人人都有市场 " 本末倒置的目标，忘记了组织为谁而存在的根本性问题。 第二：企业变革需要卓越领导能力的巴长，只注重模式复制实现内部交易、核算激励给企业带来的短期直接好处，而忽视了理念和人才培养。经营理念是企业变强的唯一方法，好的理念可以让员工不为了金钱多少而工作，而是为了一份崇高的事业而工作，让人生变得有意义有价值。只注中“术”方法工具而忽视了“道”规律、哲学，企业家美好“经营者意志”将变得事与愿违，短暂的业绩提升后换来的还是旧理念、旧思想、老行为。 第三：企业变革需要持续经营理念的渗透，创造一个全体员工都能朝着一个目标前进的工作环境，决定了企业的成败，好的经营氛围是最高的经营境界，但是好的氛围不仅是人力资源的事，更是公司一把手，公司领袖和管理者共同去创造，发自内心的靠自己的能量磁场去吸引和改变他人，领袖吸引管理层，管理层吸引员工，磁场的力量就是企业文化和理念。 第四：企业变革需要真正的理解阿米巴和人单合一，知其然不够，还要知其所以然，知道阿米巴的缺点才能升级阿米巴，起到最大效果，转化为我所用，因为中日两国的国情和企业政策、人员文化、信仰价值观等因素存在很大差异，拿来主义必定会水土不服。 如何解决这一难题？ 企业发展到一定规模后必须由经营者一个人转变为经营者团队，企业从表面看是产品、技术、品牌的竞争，深沉次看是人才和资金的竞争，其实最核心的是文化机制和运营机制的竞争，通过文化和机制吸引人才，培养人才，留住人才，依靠文化和机制提高组织与员工的积极性。为此很多企业自觉的学习欧美的的管理模式，如质量管理，目标管理、营销传播，崇尚西方的结果导向管理模式，但都是片段而非整体。 唯有JMC经营模式上至经营哲学，中到组织重组，下到部门表格核算操作，涉及全员而非某个职能部门，并且公开公正公平的提供一个全员努力的平台，才使得企业持续产生盈利。 JMC经营模式是Joint Management Cell的英文简写，中文含义是联合经营单元: 联合人才、联合组织、联合产品，发挥各单元最大潜力，做到自主经营、自我管理，无为而治的模式。 将经营哲学与管理工具有效融合，统一企业人生观、价值观、事业观，按照机能、作用把全公司划分为多个经营单元，使其灵活快速地应变市场变化，各单元以“单位时间附加值”为统一的基准独立进行核算，以产品生态圈整合为创新方向，激发全员的经营意识，为企业培养经营人才，以实现幸福员工和幸福企业为最终目的，新时代经营模式。 （诸子百家教育咨询） |
