“我们认为海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重新塑造着管理学的面貌。”世界战略管理大师、伦敦商学院教授加里·哈默说。9月20日至21日，首届人单合一模式国际论坛在青岛举办，包括加里·哈默在内的多位全球知名的管理学大师参会，探讨企业如何应对物联网时代的挑战。海尔探索了12年的“人单合一”商业模式，被认为是在物联网时代可以取代企业传统管理模式的新一代管理范式。 
“人单合一”管理模式由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月20日首次提出。人是员工，单是用户需求，“人单合一”就是员工直接面对并不断满足用户个性化的需求。在该管理模式下，海尔去掉了一万多名中层管理者，将所有的职能部门变成了无数个创业小微，所有员工划分为平台主、小微主、创客三类人；在薪酬管理方面，海尔由企业定薪转为用户定薪，如果小微能够创造用户价值就有薪金，没有创造用户价值就没有薪金，驱动所有员工从过去的执行者成为创业者、合伙人。 
张瑞敏表示，时代是新商业模式的催化剂。工业革命时代的商业模式是大规模制造，名牌是核心；互联网时代的商业模式是非线性的双边市场，平台为核心；而物联网时代的商业模式是情景感知的个性化定制，即用户不需要主动选择，而是企业通过情景感知并满足用户需求。 这一管理模式在提出之初曾经饱受质疑，如今却受到全球企业界、顶级商学院和管理学者的一致“追捧”。 “海尔是世界上第一家以自下而上的网络中心为架构的企业。它把自己拆分成4000多家独立运营、独立管理的小微，员工可以通过持续深入的用户对话，推出满足用户需求的产品。” 加里·哈默认为，由于组织的灵活性，这些小微初创企业可以打破规则，把握大公司看不到的机遇，从而带来规模经济效应。 美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶研究海尔长达16年，他认为在物联网时代，海尔率先摆脱了传统西方管理学，以“人单合一”模式探索成为一家后科斯公司，这个创新几乎超越了所有诺贝尔经济学奖获得者的理论。量子管理学创始人、牛津大学教授丹娜?左哈表示，海尔是全世界唯一一个把量子管理学理论真正用到实践上的大公司，“员工有主动权，用户对于产品有发言权，员工通过自组织可以很好地实现用户价值”。 
财报数据也有力地证明了“人单合一”的商业价值。2017年上半年，海尔营收同比增长59%，净利润达到44.27亿元，同比增长33.54%。伴随人单合一模式的探索，海尔近10年利润复合增长率达到30.6%，连续8年蝉联大型家用电器品牌零售量全球第一。截至今年8月，海尔创业平台上200多个小微公司中，已经有超过100个小微年营收过亿元，其中16个估值过亿元、5个估值过5亿元、2个估值过20亿元。 “人单合一”能否成功复制到全球其它企业，是与会者讨论的另一个热点议题。 张瑞敏表示，“人单合一”模式复制到全球其它企业是能够被接受的，因为它的核心是“让每个人发挥自己的价值”，只不过在不同国家需要采取不用方式，例如：日本三洋注重团队精神，导入“人单合一”模式后，增强用户导向，让员工不再忠实于老板而是效力于用户，实现扭亏；新西兰斐雪派克公司注重工匠精神，与“人单合一”模式结合后，在全球范围内扩大了用户规模，实现扭亏；美国通用电气有120年历史，重视契约精神，但是线性管理，用户体验单一，海尔并购其家电业务后实行“人单合一”，让一些原本要解散的产品部门重获新生。 加里·哈默认为，海尔模式在别的企业进行应用“毫无疑问是可以成功的”，关键在于企业管理高层和中层要愿意放弃权力或者改变对权力认识，但这往往非常困难。想要成功复制海尔模式，企业领导人必须有“背水一战”的决心，即“从思想上认为必须这样做，不这样做企业就会失败”。 
对于这一观点，张瑞敏表示赞同：根据海尔在海外公司的实践经验，能否导入“人单合一”最主要取决于领导人能不能从内心认同这种理念，“如果领导人没有这个决心，那么肯定不行”。他建议，一旦企业下定决心实施“人单合一”转型，可以采取“样板先行，先易后难”的策略，即先找到一个容易做的产品或小微，努力把它先做成功，再由这个榜样带动其他人跟进复制。 | 
