抓住工业革命的第三次变革 工业革命以来，企业有两次划时代的变革。 第一次是福特汽车的流水线生产模式。福特汽车通过这种生产方式，让汽车不再是奢侈品，成为了家家户户能够买的起的产品。可以说，福特汽车的流水线生产模式给整个工业带来了非常大的变革。 第二次是丰田汽车的精益管理方式。丰田汽车的精益管理方式让用户感受到了不一样的服务体验，而且产品供应及时，极大的满足用户的需求。
那么，海尔的目标就是抓住工业革命的第三次划时代变革的机遇，这个机遇就是指物联网，物联网能够给用户创造更好的体验。简单地说，今后的硬件可以少收费或者免费，而是通过软件服务来进行收费。比如说，我们可以将电冰箱从一个电器变成网器，再把网器连接到互联网上。除了冰箱以外，很多的电器都可以通过这种方式连接起来，然后汇总到一个网站上。在这个网站上，用户不再是讨论产品有没有降价，应该何时降价等问题，而是讨论某个产品能为自己带来不一样的体验。 既然物联网是第三次划时代的变革，并且在17年前就已经被提出，那么，为什么一直没有被引爆呢？主要原因在于企业更多的注重产品的智能性，而没有关注产品的交互性。电器产品有三类件：第一类是物理件，就是外壳；第二类是里面主板、芯片；第三类是连接件，就是怎么让产品能够实现人机交互。但是，现在国际上预测在2019年物联网将会真正被引爆，所以海尔必须抓住这个机遇。 现在有一个说法叫弯道超车，弯道怎么能超车呢？我认为应该叫换道超车。弯道超车是在原来传统的管理机制下进行超越，而国外企业早是名牌企业并遥遥领先，所以我们应该换条道，创造自己的品牌和平台。现在，我们创造出了很多互联网的平台，这些平台帮助我们可以实现超越。 我个人认为，一个企业要持续发展必须具备两个条件。第一个，传统企业要成为名牌企业；第二个，传统企业要成为名牌企业的代工企业。互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台所拥有。所以，在这个时代，平台是非常的关键。 用一个案例来说明，海尔做了一款叫做“雷神”的游戏笔记本电脑品牌，起初是由三个80后的年轻人进行负责。海尔的孵化原则就是三自：自创业、自组织、自驱动。 首先自创业，就是要求他们发现市场的难题，这也是创业的课题。他们在市场上发现了3万多条对现有的游戏本不满意的意见，并把这些意见集中起来，并且他们发现，这是一个非常大的市场。 接着自组织，需要他们把现有的相关资源整合起来，他们去找了很多世界一流的笔记本电脑生产商，告诉厂商需要如何配置这个笔记本的硬件，只要能解决市场将会非常大，结果这些厂商都围了上来。 最后自驱动，如果他们没有获得风投，必须缩减预算。如果获得了风投，他们必须跟投。这个组织现在已有2年半的时间，成立没多久就获得了风投，并且他们跟投了1千万。所以，这样的孵化方式使得创业者的利益和组织的利益结合在了一起，他们必须更加努力把工作做好，以减少最小的个人风险。 更重要的是，游戏笔记本的硬件达到抛物线的顶端时，可以在拓展网上的电竞游戏体系，从硬件到软件，这样一来，风险投资者认为这个笔记本的市场价值更大，从而会给出更高的估值。
现在，我们研究怎么从引进到输出，人单合一，就得走国际化沙拉模式。今年6月份，美国财富杂志记者采访我，询问海尔收购了美国通用电气（GE）家电业务后会派多少人去接管。我告诉他，海尔所有的国外收购都没有派人过去，保留了原公司的管理团队和企业文化，我们把这种方式称为沙拉模式。沙拉模式就像西餐里的沙拉一样，把各种各样的蔬菜融汇到了一起，而最后制成的沙拉酱却是统一的。海尔的人单合一模式就好比沙拉酱，把各种并购公司融汇到了一起，但要保留各公司的国家文化。 举个例子，海尔的几年以前兼并了日本三洋家电。在我们兼并三洋家电之前，它已经连续亏损了好几年的时间，那么，我们就要问，谁来负责这个事情？他们回答没有人负责。研发说，设计是完全符合设计应用书的；制造说，制造的过程完全符合制造工艺的要求；营销说，营销过程各式各样，卖不出去产品，他们也没有办法。所有的人都说各自的工作没有问题，但企业为何会亏损呢？这是不符合海尔人单合一模式的。并购以后，我们对三洋家电做了调整，不再是和组织签合同，而是跟市场签合同，把这个组织改成了“小微”进行激励，让每个人和组合利益联系起来。刚开始的时候，日本人很难理解这种方式，而我们做了半年后，他们也欣然的接受了。日本文化是团队文化，执行力非常强，从过的执行上级到执行市场，8个月的时间已经发生了很大的变化。 再举个例子，我们还收购了一家新西兰最好的家电企业斐雪派克。我们发现这家企业的技术能力非常高，它的产品在美国能卖到很高的价位，但是结果却是它没有盈利，这是什么原因呢？原来问题出在，它完全是以技术为中心，而不是以用户为中心，那么，我们就需要对它进行改变。它本来是一个串联的组织，我们把它改成一个并联的组织，每一层都必须聆听用户的要求，用户怎么要求，我们就怎么做。这种基于用户体验为主的方式，现在已经走上了良性运转的轨道。
前面已经提到，在今年6月，海尔以56亿美金并购了美国的GE家电。GE的高管询问我，如何去接管他们的企业。我告诉他们，海尔只是GE家电的股东，而不是领导，海尔和GE家电的上级只有一个，那就是用户。过去，我们只有顾客资源，而且这种顾客资源是匿名的，是一次性消费的资源。但是现在，我们要把顾客资源变成用户资源，让用户成为企业的“忠粉”，成为产品设计的参与者。 GE拥有一套非常完整的管理体系，但是它是线性的，也就是说一切问题按照原有的流程轨迹进行处理。但是，现在我们需要非线性的管理体系。所谓非线性，就是用户在变化，企业也跟着改变。这也是一个困难的过程，需要继续努力。
其实，中国的传统文化对发展适合中国国情的互联网时代非常有利。牛津大学教授丹娜·左哈尔提出量子管理学，他认为东方文化更适合互联网的管理，这是为什么呢？东方文化是系统性，讲究阴阳互补。西方文化主导元子论，讲究的是理性，而理性的基础就是原子，所有的物体都可以被分解成最基本的原子。互联网恰恰是一个非常庞大的系统，简单地说，这个系统就是要将企业和用户连接到一起。所有的相关的部门都会成为一个有机的整体，而不是各自为政，单打独斗。 德国哲学家伊曼努尔·康德说过，人是目的，不是工具。这句话是什么意思？每个人都可以成为人才，成为自己的CEO，都能发挥自己的价值，前提是，他有没有这个发挥的平台，谁来提供这个平台。现在，企业要把员工从一个执行者改变成为创业者，而不再是一个执行任务的工具。易经中也有一个词，叫做群龙无首，群龙无首，天下治也。这里的群龙无首不是指没有一个统一的管理乱成一团，而是指每个人都是龙，都有自己的独特的个性，应该在自己的领域将工作做到极致，最大程度的发挥自己的潜能。 最后，我想说的是，中国的企业应该在这一次全球科技时代的颠覆中走到最前面，我们应该继续保持改革开放以来的这种继往开来的奋斗精神，努力地走到前沿，争取做突破的领军者。 （根据作者近期演讲整理，未经本人确认） |
