没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓的成功，只不过是因为踏准了时代的节拍，企业唯有不断追寻时代的脚步才能成功。 ——张瑞敏 7月28日，湖畔大学校长、华章经管特约荐书人马云与海尔首席执行官张瑞敏首次同台对话，就企业管理进行交流和思想碰撞。 提到要带学员拜访海尔集团的原因，马云谈到，“我每次跟张首席交流，看他的一些思想，其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会变大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。 对于今天平台型企业的看法，马云认为其核心价值体系是如何让别人做得越来越强，马云认为，“不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，就利用好平台。” 关于培养接班人的问题也一直是许多人的困惑，而马云认为接班人可以早一点培养，并比喻道“生儿子一定是年轻力壮的时候生”，“别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行，可以再生两个儿子，你今天还有机会。” 期间结合自己30余年的管理实践，张瑞敏给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史，这应该是第一次有企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。
以下是张瑞敏为湖畔大学内部授课《管理百年》课程精华节选： 1、管理百年史的启示百年管理思想是一脉相承的 管理就是三要素：管理主体、管理客体、管理方法。 管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等子系统；管理的客体就是管理对象，包括人财物，知识信息等，主要是被管理者；管理的方法是达到管理目标的途径过程、程序和方式手段及工具，也就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。 三要素间的关系体现为：通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标。
亚当·斯密奠定了分工理论 1776年3月，亚当·斯密出版《国富论》，有两个重点，第一，他发现了市场有一只无形的手，这对后面所有的经济管理起了非常重大的奠基作用。第二，他发现现在的文明应该就是分工论。这就是分工理论的基础。 在国富论基础上，法约尔、泰勒和韦伯分别从不同维度对管理理论的三要素进行了界定。
三位古典管理理论先驱对三要素的界定 “管理理论之父” 亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论，对管理主体进行了界定，即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动，管理分为五种职能，另外还有具体的14条管理原则。 “科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他根据经济人的假设，对管理客体做出界定。泰勒认为企业管理的目标，就是要让雇主财富最大化，让每一个雇员财富最大化。 “组织理论之父”马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制，在科层制框架下产生多种管理方法。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题，让人性服从于理性。整个古典管理理论就是包括科学管理理论和古典组织理论。
管理理论演化的核心是效率，出发点是人性的假设。 管理理论的演化，就是人性的演化。人从经济人到社会人，追求自我实现，再到道德人。 经济人就是自私自利，人活着就是为了利益。但社会人并不完全为了私利，要有人际关系，要沟通。自我实现是更进一步了，马斯洛认为人有不同的需求层次，不能一概而论。最后是道德人，人的道德水平非常高，可以为别人，为社会做些贡献。 从行为科学到现代管理科学 行为科学的建立：主要来自西方电器公司梅奥的霍桑实验。霍桑实验把很多外部劳动条件改变了，却并没有影响内部工人。实验发现内部工人团队之间交互是最重要的。 行为科学的发展：是因为马斯洛的需求理论。一层是生理需求，一层是心理需求，再一层是精神需求，希望实现自身价值的需求。还有亚当·斯密的公平理论，直到今天，还是很难解决这个问题。所有公平都是相对的，不是绝对的。 现代管理科学：在传统经济里的现代管理科学就包括两个：古典管理理论和行为科学理论。 与中国企业关系较为密切的管理方法 戴明环PDCA：中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来，因为大家只是学了一些皮毛，并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。 六西格玛管理：是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续，他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率，就等于零故障了，这是非常困难的。还要求既要成本很低，又要质量很好。 平衡计分卡：包括四个要素：顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统，而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过，最后没有做起来。所有企业流程，都是以企业自我为中心来设计，不可能和外面连接。如果流程没有改变，其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程，平衡计分卡永远平衡不了。 企业再造：在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业—工商管理革命的宣言》出版当年即达到170万册，是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求的是以用户为中心，而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通，所以再造很难发展。 管理存在各种悖论，只要实用就好，管理最重要的是与时俱进。 弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标，却又创造出阻碍效率的监督者。 福特以流水线形成的引领，却由于故步自封被通用超越。 艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特，却又被自己诸多委员会束缚。 丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和，但德鲁克认为丰田模式不行。为什么？没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。 现在，传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆？ 所以，再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。 马云详细做笔记，湖畔大学教务长曾鸣认真聆听 管理上没有最终的答案，只有永恒的追问 《追求卓越》一书中有43个最优秀企业的例子，五年以后再次调查，2/3都不行了，所以企业的变化非常快。 英国理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非，而不要自以为是。 2、对管理百年的追问：百年经典还适用吗？企业从有边界转为无边界 科斯认为企业是有边界的，内部费用要大于外边的交易成本就要把边界缩小，内部费用小于外部交易成本就扩大边界。但是互联网来了就颠覆了科斯定理。因为互联网时代企业是无边界的，可以整合资源。所以海尔有一句话就是世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部。 德鲁克讲互联网消除了距离，这就是它最大的影响 互联网零距离让信息不对称，主动权从原来在企业手里变成在用户手里。用户的手指决定你的生存。这时候管理找不到边界了，再想原来传统管理的主体和客体，管理的手段怎么运用？失效了。 原来的市场是单边市场，就是交易。但是现在必须是双边或者多边市场。这就产生了平台。 平台要让人“趋之若鹜” 平台要让人“趋之若鹜”。我们的探索是把企业变成一个自组织。原来海尔也是科层制组织，现在变成创业平台。这个平台上面只欢迎创业，产生了很多小微。 企业与用户零距离：如何将经典的线性管理转为非线性管理？ 从经典管理理论角度看，钱德勒在《规模与范围》中提出，企业的目标是把企业做大做强，规模大范围广；企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织，是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的，是线性管理。 互联网时代，线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想，对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》哈耶克讲到，“使人类合作的扩展边的无限广阔”。 海尔的探索：将大企业变革为创业的生态系统 传统经济模式下，名牌体现的是零和博弈，企业要做成帝国，便可以得到名牌一家的收入，赢家通吃，超值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业，从零和博弈转型为共创共赢的生态圈，从名牌超值转型为社群用户的终生价值。 目前，海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例，社会车辆可以零摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少；另外，车主可以实现“换边”，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。 湖畔大学学员争先向张瑞敏提问
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