第五条：销售最大化、经费最小化，利润无需强求,量入为出，利润随之而来。 “京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。一到月底,我就抓住他问:“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。我忍不住说: “如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大, 把经费压缩到最小,不就行了吗?”估计那位科长当时吃了一惊。从那时起,我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。
作为经营常识,一般人认为销售额增加,经费必然随之增加。但这是不对的，只有摆脱“销售额增加,经费也随之增加”这一常识,为追求“销售最大化和经费最小化”,开动脑筋,千方百计,才会从中产生高效益。实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。“京瓷”创业不久,就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法,“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体,(可按照需要随时进行重组)，“京瓷”现有 1000 多个这样的小集体,构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米 巴”的单位时间附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用,剩余金额除以当月总时间所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制”。“京瓷”就依据“单位时间核算制”,在月末进行结算,于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”,“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚,便于经营者迅速做出判断并采取对策。另外,为将经费压缩到最小,“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。 在日本常有一种说法：“中小企业似脓包，一旦变大便破碎”，说到底,就是因为没采用上述有效的管理会计手法。“京瓷”创立50年来,经常利润率始终保持两位数,有时甚至超过40%,总销售额已接近1兆日元大关。持续数十年实现高效益,最大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统,并使该系统得以有效运行。这是最重要的,至于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术,倒是其次的原因。
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