第二条：设立具体的目标，所设目标随时与员工共有。
比如企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样各人就能掌握 自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。 每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成,日积月累,月度、年度的经营目标也自然能够达成。 另外目标明确, 目标就可与员工共有。 如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散, 无法发挥组织的合力。我将此称为“统一方向”。 经营者有明确的经营计划,并明示与员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。 在经营这个领域,不少人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等。但是我却认为无此必要。我们公司基本不制订中、长期计划,外面的人觉得难以理解。比如长期计划,即使制订,要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。不严肃的、 无把握兑现的所谓计划,以不建为好。 员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标, 员工反而会失去向更高目标挑战的热情。更糟糕的是, 销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了,即销售额减少,费用增加,从而使经营陷入举步维艰的窘境。 因此“京瓷”从创立起,一向只制订年度经营计划。3年5年后的事,谁都无法准确预测。但1年的话,还能基本看清楚。然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。 通过一天的努力，完成当天的任务,就能明确第二天的任务；通过一个月的努力,完成当月的任务,就能明确第二个月的任务；通过一年的努力,完成当年的任务,就能明确第二年的任务。日复一日,扎扎实实完成每一天的目标,至关重要。 经营顾问们瞧不起这一套, 他们异口同声说 “这岂能成大事！。” 但是,我坚持设定每年的短期具体目标,付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标,再实行,再完成。周而复始,贯穿始终,就这样事业年年岁岁增长发展不停。 各位家人大家好！
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