1.王健林：实体商业的新战法 1）定位社交中心：万达广场从诞生那天起就没把自己定位成一个购物中心，以前说我们是商业中心，最近这7、8年我们反复强调我们是生活中心，用现在比较流行的话来讲，就是一个社交生活的中心。现在的城市商业，我有三个趋势判断：第一，单一商业中心消失了；第二，大量商业综合体出现；第三，网络购物的兴起。 2）突出体验消费：网络冲击的是商业当中的零售部分，即“提袋消费”。消费是两种，一种是提袋消费，实实在在提一个袋子走了，是物理消费；还有一种是体验消费，你花了钱了，有了感知，如吃个饭，健个身，游个泳，唱个歌，看个电影等等。网络消费对提袋消费，即消费中的零售部分冲击比较大，但是它永远无法替代只有到实物场景才能深切体会到的这种体验式消费。 3）增加文化内容：万达正在实验，在商业中心当中引进小型的主题乐园，或者叫做主题街区。我们也在实验在商业中心引进非遗文化，做很有趣的非物质文化手工艺的编制品、器皿、制作、服饰等。在商业中，除了增加体验、消费内容，还会引进文化，甚至包括小型的博物馆、文化馆、主题街区，都是未来商业中心的趋势。 4） 线上线下融合：我们更强调的首先是，线上线下的融合要解决万达广场如何智慧化、科学化管理的问题。将来，万达广场的线上线下融合主要是往人工智能上走。随着人工智能的发展，人脸识别越来越精准，你看现在苹果新出的人脸识别系统，人戴上眼镜它都能识别出来，所以这样的精准就为我们的应用打好基础了。 2.彭蕾：CEO要与CPO“雌雄同体” （CEO与CPO）每次发生这种交锋的时候，我觉得对于我们HR和CEO而言，是一个特别有意思的过程，这个过程本身，就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。这样的过程无论对于CEO而言还是对HR、CPO而言，大家不应该去回避它，大家要让你们对话非常直接的、坦诚的、没有阻碍的发生，包括你的纠结。 当然，这里有一个挑战就是：CEO的胸怀，你如果听到下面一个HR反对了你，整天这么跟我说话；然后对HR而言，你的挑战是：我今天是不是人微言轻，CEO我肯定改变不了，他那么固执。如果老是这样水浇在石板上，我觉得这个事情也没有办法做下去。 CEO要与CPO“雌雄同体”，CPO首先要把自己化为CEO雌的一部分，然后再把它摘出来，成为企业的一套组织能力的体系，你要先进去成为他的一部分，然后再抽离出来，再作为HR的整个组织能力的一套体系。 3.郭广昌：管理最重要的还是管理人 首先要建立比较完善的法人治理结构，这个还是很重要的。但是我觉得光靠股权结构，光靠法人治理结构是远远不够的。管理最重要的还是管理人，我们比较反对那种金字塔式的管理，就是一层一层的，这种管理我觉得是不靠谱的。我觉得我们更要扁平化的管理。同时，我们绝对不是只相信中国人，我们相信为复星工作的所有人，都是复星family的成员，我们相信他们、我们信任他们、我们激励他们、我们培养他们，因为人是最重要的。我觉得管理最最重要的是把人的积极性充分发挥出来。 第二个就是数字化，非常非常重要。现在我一天大概有六到七个电话会议，项目决策和流程运转都移动化、数字化。所以我们有微信，我们有钉钉，都有我们的工作群。对于不能在移动端上讨论好的事情，再配合大量的电话会议来解决问题，极大提高了效率。 第三个非常重要的事情，我们要形成自己管理的闭环，要形成不同业务之间的协同，所有的业务都是围绕客户的需求，共同去形成一个服务的闭环，这样就会减少管理的难度。我举个例子，比如说我的保险、我的医院和我的健康管理，好像看上去没有关系。但复星很好地把这些业务连起来。比如说买我保险的人，同时我给你提供医疗服务，更重要的是我同时帮你提供健康管理，让你尽量不要生病。这样我的业务之间看上去没有关系，其实就形成一个闭环。 4.李东生：成功的四点要素 第一，把握好公司的方向和战略。战略对我来而言是较为后期的事情，刚开始我就给自己定小目标，我们跟随时代潮流给自己定下一个一个小目标，小目标达成后，形成了系统的积累，从而进一步给自己定一个更大的目标。 第二，要非常努力。在任何阶段的竞争中，企业和企业家被淘汰，其实有一个因素很重要，就是不够努力。我和一位做投资的企业家交流时，他提到，当时投资企业时，去对方公司看到员工把铺盖放在实验室里。他说，就冲这一点，我就敢投他们，因为他们那么拼，成功机会一定比别人更大。 第三，还要不断学习。当前中国整个经济、企业、产品技术、管理观念都在不断演进和发展。在今天的一些领域中，中国企业能够成为领先者，成为全世界的标杆，靠的也正是不断的学习。企业家一定要有敢于创新、敢于尝试、敢于挑战自我的精神和勇气，我相信未来中国制造一定能够实现创新的领先。 最后，作为一个企业家，要有责任、担当。要能够担责，有能力担责，有意愿担责。 5.曾鸣：vision是看十年，它决定了你的眼光和格局 这个所谓的看十年，就是大家平时听得很多的Vision，你能看多远，你能看多清楚，Vision决定了你的眼光，你的格局，你的胸怀以及你最终的潜力。所以，这是非常重要的一个时代变革时候企业家的核心能力。 而怎么样来调整你的Vision？战略不再是我们原来说是所习惯的三年五年十年的话，我讲到Vision是看十年，但是为什么要强调做一年，是因为你整个行动的核心是落在一年甚至是半年的时间框架下。 基于未来的Vision，今天是投在哪一个点上，找准点才是你聚焦努力的方向，所以夸张一点讲，在今天这样一个大变革的时代，战略被短路了。原来我们所熟悉的正规战略流程，被快速迭代所取代了，所以这其实是对大家提出了一个更高的要求，你要有长期思考的能力，但是你也同时要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了大家能走多远。 6.傅盛：不停地扔骰子，总有机会到6 1）混沌：如果我们把时间尺度从几十年、几百年拉到上亿年、几十亿年的时候，我们会发现，其实世界是不可预知的，是混沌的。在混沌的世界里，唯有坚信概率，坦然面对过程中的失败，不停地扔骰子，总有机会到6。 2）理性：一个创业者想要创业，首先要用上帝视角看事情。所谓上帝视角，就是将自己深入其中，能敏锐感受内里变化；抽身其外，又能让自己变成一个旁观者，观察很多事情的发生和结果。 3）过程：要尊重过程，没有哪家公司会一直存在下去，但过程中的意义很重要。过程的本质简单讲就是寻找自己的使命感，作为生命体，最后都会消失，但至少他坚持的使命，分享的思想，给这个世界的改变，可以留下来。 4）反脆弱：反脆弱的核心是指在一个波动的世界里持续受益，无论对你的观念来说是好还是坏，你都能受益，而不是在一个你认为坏的环境中不受害。一个铁球，掉地上，不摔碎，这叫反脆弱吗？不是。掉在地上，不仅不摔碎，还能受益，这才叫反脆弱。 7.张近东：开启零售业态的3D打印时代 我们现在所讲的开店，其实质是苏宁智慧零售生态的全面落地。这具体体现在业态、技术以及资源三个方面。首先，是零售业态的重塑与再造，通过将线上全品类与线下各类场景针对性的匹配，开启零售业态的3D打印时代。 苏宁在“+互联网”的过程中，第一步做的是“+品类”，打开品类的天花板，让我们从原有的家电3C扩张到了母婴、超市、百货、家居、生鲜、汽车等全品类，这一下就从三万亿的家电市场进入到了三十万亿规模的大消费品市场，商品SKU也从原来的几十万款扩张到了如今的4000多万款。由于有了线上全品类供应链的支撑，结合线下不同场景，我们打造出以家电为主体的苏宁云店，以及红孩子母婴馆、苏鲜生超市、汽车超市等品类专业店。 第二步是“+渠道”，运用互联网技术打破渠道在空间和场景的限制，通过共享线上的供应链、物流和数据，我们既可以结合城市核心商圈，集合各类业态，开设购物广场；也可在社区开设苏宁小店和县镇一级的苏宁易购店。我们要做的，可以说是零售业态的3D打印机，根据各类不同的线下物业需求，提供各类定制化的业态模式。 8.孙陶然：即使是新零售，营销最核心的还是4P 我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化，借助一些现在最新兴的技术，改变我们的零售方式。但是本质没有变，销售的本质就是这4P，一切要以这4P做好为我们的终极目标，所有东西是为这个服务的。 第一，产品。最早讲独特卖点，后来讲定位，不管讲什么，关键是产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱的广告能不能赚回两块钱，是你能不能投海量广告的根本，能不能赚回来还是取决于你的产品，符合刚需的。好的产品，投一块钱的广告可以赚三块钱，你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题、体验不好，你投一块钱就只能赚回五毛钱，你就无以为继。 第二，价格。价格是很重要的因素，比如我做出来一辆汽车非常好，但是成本要400万，我要卖600万，那你就卖不出去几台，因为全世界能买的起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块，可以卖8万块的汽车，就可以卖出非常大的量，核心是用户需不需要这样的功能。 第三，渠道。历史上的渠道，无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样，线上给专卖权、独家发售权，不允许串货，不允许扰乱价格体系。本质也没变，只是说那是线上的销售，这是线下的销售。我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的，事实有很多人算过，线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售，省掉了省级代理、市级代理的差价，但是你付出了什么？流量。为了购买流量投了大量的钱，就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候，小米依然是分众的第一大客户，包括小米上中央电视台、春晚，那是海量的钱。 第四，推广。传统的推广据说有五种模式，广告、公关、会议、展会、促销等等。现在又多了很多优惠券、折扣券等等，万变不离其宗。所谓的促销不外乎解决：1、让别人知道你的产品。2、让别人想买你的产品。3、给他一点刺激，让他马上下单。只是媒体出现了之后，你可以变化花样玩，玩的本质还是这个。但是这些方式里面哪种适合你，你应该以哪种为主，然后在做的时候具体怎么做，我认为根本不需要追逐概念、追逐标签，以及追逐别人怎么做。你如果去研究别人怎么做，你要研究他背后的逻辑，他为什么那么做。 9.李开复：人工智能的四波浪潮 第一波“互联网AI化”是以数据作为能源和燃料，因此数据越多，发展就越快。人类有史以来架构化标志的数据最多的就是互联网，因此现在的七大巨头都在互联网领域。他们在过去20年累计大量的数据，推动AI的发展更好的挖掘数据AI发展的更好雇更多人收集更多的数据。 第二波“商业AI化”，除了BAT、互联网公司，还有谁有数据？非互联网公司可能因为它要备份、为了理财、为了客户的满意度，累计了很多数据，这些数据同样有价值，不像互联网那样爆炸式的增长，但是医院、物流公司都有数据，这数据足够大，也会激活产生价值，而且它在商业流程产生价值。 第三波浪潮“实体世界 AI 化”，把没有数据变成有，然后产生价值。比如在安防领域、购物中心铺设摄像头，把真实世界捕捉起来，用这个产生有价值的应用。新语音、视频等数据可以带来新应用、新体验、新界面。 第四波浪潮“全自动 AI 化”是不仅仅采集数据，整个AI还要动起来，就像科幻片的机器人、无人驾驶，我们不认为这个机器人有感情、能控制欲望，但是能动、能触摸、能拿起来东西。 10.姚劲波：未来20年，服务业是最好的行业 阿里巴巴提了新零售，走到线下，腾讯提了互联网+，走到线下，我畅想着我们这个领域也会到线下，是新服务。我们知道中国的服务业发展严重不足，过去中国经济的推动力始终是制造业，出口，投资拉动，服务，这个第三产业占中国GDP的比重没有超过50%，部分城市超过50%，在发达国家、美国、欧洲是70%、80%，甚至有到了90%，中国的大服务产业一定会崛起。这里我分析三个原因： 第一是中国的老百姓(603883,股吧)从不消费，很少消费，到更多的消费，尤其是下一代的80后、90后没有经历过短缺时代，没有挨饿，所以愿意把挣的工资拿来消费，甚至是举债消费。过去除了买房用按揭和银行的杠杆之外，很少买别的东西用贷款，但是今天的80后、90后买房子用贷款，买车用贷款，做美容甚至接受新东方的教育用贷款。未来是加杠杆，这是中国的服务业会大规模爆发。 第二是中国的服务业过去非常零散，发展严重不够。中国的互联网公司在市值上追平了美国的同行，把美国的上市公司摆出来前一千家，很多品类是缺失的，美国做家政的有上市公司，做清洁的有上市公司，而中国没有。刚刚讲到360行通通可以出状元，我认为中国的服务业远远不只360行，可能有720行，一千行，都可能出大的公司。中国的服务业从过去的零散，对家政的了解是楼下的一个门市，非常分散，夫妻店，非常不品牌化。但是中国的服务会慢慢品牌化、连锁化、正规化，出现全国性的品牌，这是我的第二个判断，就进程会在下一个十年和二十年完成。 第三个是服务业，一定爆炸的是中国服务业的崛起赶上IT和互联网的崛起，所以服务业和互联网会非常好地结合。这个IT化、信息化、品牌的打造也互联网化。这三股浪潮中国人对服务的消费加上各方面的消费，中国服务业的品牌化和连锁化，中国服务业和互联网的结合，和AI智能机器人的结合都会在未来20年发生。所以如果要我判断，什么是未来最好的行业，让我兴奋的行业，我认为服务是最好的行业。 责任编辑：蒋东文（曾用名：蒋冬文） （责任编辑: 和讯网站） |
