阿米巴是什么

日本京瓷集团创始人稻盛和夫先生在78岁高龄时，受日本政府委托，出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈，之后又重新上市，成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。

什么是阿米巴经营？

稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。

稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。其原因有二：

1、企业的财务数据报表太滞后，报表格式太专业，太难懂，无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。

2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。

于是，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。

“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。我们借用这个现在还存在的古生物来寓意，希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态，使得企业能够基业常青。

阿米巴经营的３个要点

▲将企业划分成细小的组织

细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。

▲部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”

这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。

▲经营信息的实时性

核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。

"阿米巴经营"是稻盛和夫先生于1959年带领28名同仁建立京瓷后就一直持续实践至今的京瓷独有的经营管理手法。经历了飞跃发展的京瓷公司乃至京瓷集团，是基于始终贯彻 "以心为本的经营"的稻盛经营哲学，通过彻底实施阿米巴经营的企业内部小集团的部门独立核算制度，一步一步走过来的。
　　稻盛和夫先生曾指出："企业经营不能只依靠少数领导人，而是应该由全体员工共同参与。阿米巴经营就是基于该观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然，并通过这种方式促使全体员工积极参与经营的经营管理体系。"
　　此外，2006年，由日本的一桥大学、神户大学、京都大学的经营学与会计学的研究者为中心建立的"阿米巴经营学术研究会"发表了以下声明及定义。"阿米巴经营是京瓷创业初始，在工作现场孕育而生的经营手法，且随着环境的变化不断实现着进化。"近年来，京瓷以外的企业也开始导入阿米巴经营，学者针对京瓷以及其他导入企业从各种角度展开了研究。从这一现状来看，阿米巴经营已经超越了某一企业的经营手法。为了防止研究者、经营者因理解不一致而影响正确交流的情况，我们阿米巴经营学术研究会认为有必要确定阿米巴经营的定义，具体定义如下：
　　"阿米巴经营是根据组织的功能，灵活运用小组织的部门独立核算制度，所有组织成员都要参与经营过程。"

阿米巴提高盈利经营模式是由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式。是以高盈利为核心，彻底颠覆传统的经营意识、财务控制与管理结构，完成从“权力式管理”到“经营式管理”的革命性转变，实现真正的“销售最大化、费用最小化”。

阿米巴经营能给企业带来什么？

人人都是经营者

成本中心转为利润中心

建立与市场挂钩的内部交易机制

二元制人力资源结构

◆人人成为经营者

经营哲学，即用什么理念经营企业，阿米巴经营的根基是经营哲学的落地。阿米巴经营的理念就是全员参与经营，让阿米巴组织成员都感觉到市场的变化，并积极应对。阿米巴经营的最终目标，就是构建幸福型企业。让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使企业在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

◆成本中心转化为利润中心

利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担。

建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置；对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥。

◆建立与市场挂钩的内部交易机制

阿米巴经营管理模式正是企业“内部市场经济”的具体体现，它改变了以往只有销售部门面对外部市场的局面，从采购到销售各部门各岗位都是独立经营与核算的经营单位，通过采取市场价格倒推的方式进行定价、定费，各部门工序之间商品移动都是买卖关系，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！

◆二元制人力资源结构

与传统人力资源体现截然不同，二元制HR系统在阿米巴运作体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”…等兼顾的二元关系。

阿米巴提高盈利经营模式落地五大要素　

     第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
      第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
       第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
       第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
       第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。